Совершенствование системы управления мотивацией персонала в современной организации на примере ИП "Заиров""

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ИП «Заиров» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых  могут быть:

– совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

– непрерывность развития и продвижения менеджеров;

– прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора).

Решение проблемы структуры  и кадров управления карьерным процессом  должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (наставники, кураторы, непосредственные начальники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и  своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в  виде ее подсистемы развития и продвижения  кадров, и функций в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами  в области управления карьерой с  привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным  процессом при такой организации  равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижение степени  субъективизма в принятии решений  по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственых  средств и методов воздействия  на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие  методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия. Создание корпоративной  культуры, поощряющей стремление к  карьере как самовыражению в  рамках организации и осуждающий карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как «совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии»¹⁰. Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма. Включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по конструктивному решению.

Управление карьерой как  стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами  не может не пронизывать все остальные  элементы (функции, технологии) системы  управления персоналом. В частности, отбор, набор и найм может происходить  по принципу, называемому в современной  теории управления «принципом пирамиды», согласно которому за счет внешних  источников рабочей силы формируется  только основание пирамиды организационной  структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации). А за счет внутреннего  рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и  продвижения персонала в организационном  пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части  организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, не требующие  высокой квалификации).

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом  в целом представляет собой сложную, многоаспектную деятельность.

Для обеспечения в организации  успешного управления карьерным  процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется  детальная разработка концепции  управления карьерным процессом, которая  бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные  и другие конструктивные подходы  и принципы. Только при условии  следования такой концепции можно  в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации  и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может  формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию  дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Разработка системы карьерного роста на ИП «Заиров» должна включать в себя следующие услуги:

1. давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2. указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3. помогать работникам, установить цели карьеры.

Программы развития карьеры  для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

– регулярно прилагаться;

– быть открытыми для всех работников;

– модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий  по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает  привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности  зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными  являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями¹¹.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практикой, являются специальные  семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера  в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивирование работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов  в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистичные цели, отражающие действительно  сильные и слабые стороны в  указанных областях.

В текущей ситуации более  реальной для ИП «Заиров» представляется использование неформальной формы  консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности  управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс  консультирования может затрагивать  личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными  факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной  оценки является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику  не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом  пробуждает интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в  фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и  в целом по организации¹².

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей  коммуникационной системы на предприятии. На ИП  «Заиров» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная  практика такого рода требуют большего, чем простое извещение на доске  объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться  следующие условия:

– сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

– информация дается не менее, чем за пять-шесть недель до объявления набора из вне;

– стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

– каждый имеет возможность попробовать свои силы;

– работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия  способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной  системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом  необходимо сказать, что система  карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству  предприятия в части понимания  системы мотивации сотрудников  и осуществления корректировки  используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных  потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры  внутри предприятия и сочетать потребности  и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может  уменьшить устаревание людских  ресурсов, которые так дорого обходятся  предприятию.

2. Применение новых форм оплаты труда

Совершенствование методов  экономического стимулирования персонала  ИП «Заиров» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда  и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда  самого работника.

Существующая на предприятии  система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения  трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более  дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда  для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

В современном менеджменте  различают две базовые формы  заработной платы – сдельную и  повременную¹³. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором – уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или  иных форм заработной платы и установлении соотношений между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки  различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с  нормированным заданием, аккордная  и т.п.

Основной задачей любой  современной системы оплаты труда  является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы – взаимосвязи  между эффективностью труда и  вознаграждением за него. «В корпорациях  развитых стран часто применяются  сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика  в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов»¹⁴.

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществам  и недостаткам их применения представлено в таблице 7.

Таблица 7 – Сравнительная  характеристика систем заработной платы¹⁵