Совершенствование структуры и состава функций управления ОАО «Промсвязьбанк»

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические  аспекты исследования структуры  и состава функций управления  …………….. ……………………………………………………......6

1.1. Функции  управления предприятием: их виды  и содержание………........6

1.2. Изучение  структуры и состава функций  управления…………………….15

Глава  2. Анализ структуры и состава функций управления

ОАО «Промсвязьбанк»………………………………………………………….19

2.1. Краткая  организационно-экономическая характеристика……………….19

2.2. Программа  исследования структуры и состава  функций управления 

ОАО «Промсвязьбанк».…………………………………………………..……..23

2.3. Диагностика  структуры и состава функций  управления в ОАО «Промсвязьбанк».……………………………………………………………….26

Глава 3. Совершенствование структуры и состава функций управления

ОАО «Промсвязьбанк»……………...………………………………………......28

3.1 Разработка  мероприятий по совершенствованию  структуры и

состава функций  управления ОАО «Промсвязьбанк»………………………...28

3.2 Анализ  эффективности мероприятий по совершенствованию структуры

 и состава  функций управления ОАО «Промсвязьбанк»………………….......30

Заключение……………………………………………………………………….33

Список литературы……………………………………………………………....34

Приложения

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность курсовой работы. Исследование и проектирование функций управления является сложной задачей, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления.

Нечеткое  распределение функций неизбежно  деформирует структуру и снижает качество и эффективность управления, именно поэтому функциональное содержание управления имеет первостепенное значение. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности в значительной степени зависит от правильного понимания функций управления.

 Исследовать функции управления в конкретном подразделении — значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения, почему именно эти, а не другие решения готовятся в этом конкретном подразделении. Знать это необходимо для того, чтобы обеспечить эффективное управление функциональных обязанностей аппарата управления в целом.

Исследование каждой отдельной функции и их взаимосвязей - позволяет вскрыть существо работы по управлению в отдельных подразделениях и организации в целом.

Выделение функций управления вызвано еще  и многообразием управленческой деятельности, т.е. процессами принятия решений. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления: представить процесс управления вне функций управления невозможно. Именно поэтому к их определению предъявляются повышенные требования и определить однозначно, что понимается под функцией управления, весьма сложно.

Функции  управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который  осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая  организация работ.

Изучением данной темы занимались многие отечественные и зарубежные учёные, такие как А.В. Игнатьева, И.В. Скопина, М.М. Максимцов, М. Мескон, Б.З. Мильнер, В.В. Глущенко, И.И. Глущенко и др.

Высокая степень её изученности  объясняется актуальностью и  основополагающим значением в менеджменте  организации.

Цель курсовой работы – исследование структуры и состава функций управления на предприятия ОАО «Промсвязьбанк» .

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить  теоретические аспекты исследования  структуры и состава функций управления;

- проанализировать структуру и состав функций управления в ОАО «Промсвязьбанк»;

- составить  предложения по усовершенствованию  структуры и состава функций  управления в организации.

Объект данной курсовой работы - ОАО «Промсвязьбанк».

Предмет исследования - структура и состав функций на предприятии ОАО «Промсвязьбанк» .

Информационной основой курсовой является информационный материал ОАО «Промсвязьбанк» , статистическая информация, должностные инструкции, бухгалтерский баланс, первичные документы, организационная структура.

Методология исследования основывалась на применении методов системного анализа, сравнительного анализа, комплексном анализе, при использовании эмпирического и аналитического методов.

Теоретической основой труды ведущих отечественных и зарубежных учёных, таких как В.В. Глущенко, И.И. Глущенко А.В. Игнатьева, И.В. М.М. Максимцов, Скопина, М. Мескон, Б.З. Мильнер, и др.                               

Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты исследования структуры и состава функций управления

1.1. Функции  управления  предприятием: их виды  и содержание

 

   Предприятия различаются  между собой размерами, сферами  деятельности, технологическими процессами  и т.п. Тем не менее, все  они имеют определенные общие  характеристики, из которых, прежде  всего, следует назвать функции  управления — объективно обусловленные  общие сферы деятельности, совокупность  которых обеспечивает эффективное  кооперирование общей работы.

 Функции  управления - это  конкретный вид управленческой  деятельности, который осуществляется  специальными приемами и способами,  а также соответствующая организация  работ.

В 1916 г. А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в 4-е основных функции управления: планирования, организации, руководства и контроля.

1. Планирование — это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях [7; с. 110].

Противоположностью планирования является импровизация.

Планирование всегда ориентируется  на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия — это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.

Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.

Различают: перспективное, стратегическое и текущее планирование [7; с. 129].

Краткосрочное планирование активно использовалось фирмами достаточно давно. Однако бурный рост экономики, возрастание конкуренции, динамичность внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

-выработку общих целей предприятия;

- детализацию и конкретизацию  целей;

- определение путей, экономических  и иных средств достижения этих целей;

- контроль за достижением целей  [7; с. 112].

Весь процесс планирования на предприятии  делится на стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

С планированием тесно связана  организация, как одна из обязательных основополагающих функций управления. Если планирование отвечает на вопрос ЧТО? (что необходимо предвидеть? что  необходимо предпринять?), то организация  – на вопросы КТО? КАК? (кто будет  выполнять задачи? каким образом  будет это делать?)

2.Функция организации, посредством  которой происходит распределение  задач между отдельными подразделениями  или работниками и установление  взаимодействия между ними.

Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях.

Первое значение относится к  упорядочению деятельности людей, второе — к раскрытию структуры предприятия. Сейчас мы будем говорить о структуре организации и структуре управления. Образование структуры связано с делегированием полномочий.

Решение об организационной структуре  принимается руководством высшего  звена, а проектирование структуры  базируется на стратегических планах организации.

Структура предприятия — это  его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обеспечения деятельности предприятия [7; с. 135].

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Другими словами, какие задачи должна решать каждая структурная единица и в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения.

Все многообразие структур организаций  можно разбить на две большие  группы: бюрократические (административные) структуры и органические (адаптивные) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются  высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала (например, функциональные, дивизиональные структуры).

Такая структура имеет определенные преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией, это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами принятия решений или постоянного изменения в  работе.

Более гибким типом организационных  структур являются адаптивные структуры (проектные и матричные).

Проектные организационные структуры — это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых изделий и технологий, строительство объектов и т.п.

Матричная организационная структура  является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру.

Решение о выборе структуры организации  в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители более низших рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и давая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям организации и наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой.

Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, так как между участниками управленческого процесса распределяются задачи и функции управления, следовательно, права и ответственность за их выполнение. От того, насколько правильно она построена, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую. Структура управления представляет собой упорядоченный набор связующих ее элементов. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Структура аппарата управления дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Управленческую структуру обычно изображают в виде схемы.

Можно выделить следующие основные структуры управления:

-  линейная;

-  линейно-функциональная (штабная);

-  матричная.

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали.