Совершенствование структуры и состава функций управления ОАО «Промсвязьбанк»

Линейно-функциональная структура до сих пор используется организациями во всем мире. Многолетний опыт их использования показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет резко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Матричная структура используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается  специальный орган по управлению целевой программой или проектом линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, а также органы горизонтального целевого управления.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой  степени руководители проекта обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Ограниченное  право использовать ресурсы организации  и направлять усилия сотрудников  на выполнение определенных задач называется полномочиями.

Руководство предприятия обеспечивает управляемость организации благодаря делегированию полномочий, предоставляющее руководителям каждого уровня управления возможность выполнять возложенные на них функции.

Делегирование полномочий — это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [7; с. 137].  

Пределы полномочий ограничены вне предприятия  существующими законами, а внутри — нормативными документами, должностными инструкциями, традициями. При делегировании полномочий необходимо иметь в виду, что делегирование не может быть эффективным, если не соблюден принцип соответствия полномочий и ответственности. Тем не менее, несмотря на то, что каждое лицо, получившее полномочия, принимает на себя ответственность за их выполнение, ответственность высшего руководителя за все, что происходит на предприятии, не дробится и не делегируется подчиненным.

Таким образом, принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд.

Кроме делегирования  линейных полномочий сверху вниз, нужно  определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации.

Для эффективного функционирования предприятия  необходима заинтересованность работников в процессе труда, за это отвечает мотивация.

3.Функция руководства, состоящая  в мотивировании исполнителей  к осуществлению запланированных  действий и достижению поставленных  целей.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации; это позиция, предрасполагающая  человека действовать специфическим  целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение  человека [ 7; с. 158].

Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких  направлениях [7; с. 169]:

-   работа по совершенствованию  материального вознаграждения сотрудников,

-    разработка и осуществление  систем и мер моральных стимулов  к труду,

- создание условий привлекательности,  интересности труда, эстетичности  трудового места и трудовых  операций,

- гарантирование занятости, деловой  карьеры, возможностей повышения  квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить  степень трудового участия каждого  сотрудника или группы, важно знать  личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого  поведения; знать к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере  мотивации труда было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение  ущемляет чьи-либо интересы.

Итоговой функцией в процессе деятельности организации является контроль, который  непосредственно связан с вышеперечисленными функциями и используется на каждом этапе.

4.Функция контроля, заключающаяся  в соотнесении реально достигнутых  результатов с теми, что были  запланированы.

Контроль – процесс установления отклонений от предусмотренных величин  и действий людей в хозяйственной  деятельности [7; с. 174].

Контроль тесно взаимосвязан с  обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о  новом состоянии организации. На основании этой информации принимают  новые решения и осуществляют новые воздействия.

С помощью контроля руководство  определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность  их устранить, исправить, чтобы выполнить  типовые задания и достичь  поставленных целей; он используется для  стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль – процесс  обеспечения организацией своих  целей [7; с. 175].

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть  его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные  элементы системы. Контроль может использоваться в различных формах: отчёты, документы, системы показателей и др.

Существует 3 вида контроля: предварительный (до фактического начала работы); текущий (непосредственно на стадиях хозяйственного процесса); итоговый (после выполнения работы).

Контроль подразумевает  следующие этапы:

- выработка стандартов и критериев;

- сопоставление с ними реальных  результатов;

- принятие  необходимых корректирующих действий.

Общие, или  универсальные, функции присущи  управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов  работ, классифицируемых по признаку их порядка  выполнения во времени в целях  получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).

Целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных целей.

Планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных, адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.

Организация - это процесс установления порядка и последовательности

согласованного в пространстве и времени целенаправленного  взаимодействия частей системы для  достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого  методами и средствами с наименьшими  затратами.

Координирование - уточнение характера  действия исполнителей.

Регулирование - выполнение мероприятий  по устранению отклонений от заданного  организацией режима функционирования системы.

Осуществляется путем диспетчеризации.

Стимулирование - разработка и использование  стимулов к эффективному взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному  труду.

Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом  объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.

Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта.

Анализ деятельности - это комплексное  изучение деятельности при помощи аналитических, экономико-математических методов.

Все функции тесно связаны между собой в едином процессе управления.

Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно влияют на результаты деятельности фирмы  в целом.

 

1.2. Изучение структуры и состава функций управления

 

Проектирование  системы управления, организации невозможно без определения состава функций управления. При этом необходимо исследовать множество факторов [6; с. 132]:

1. характеристики организации как системы — входа, самого процесса, выхода;
2. стадии жизненного цикла продукта;
3. цикл принятия решений;
4. содержание процесса управления.

Фактор  «характеристики организации, как  системы» позволяет выделить функции  по управлению ресурсами, основными  фондами (зданиями и сооружениями), действующими производственными  процессами и продуктом. К ним отнесены функции  управления материально-техническими, трудовыми, энергетическими, информационными  и другими ресурсами, а так  же управление производственными процессами - управление результатами деятельности предприятия.

Фактор «стадии жизненного цикла  продукта» предполагает исследование полного набора функций управления на всех стадиях жизненного цикла; заготовительной, обработочной, сборочной, испытательной.

Фактор «цикл принятия решений» позволяет зафиксировать все стадии подготовки управленческого решения. К ним относятся:

1. Подготовка решения.
2. Утверждение решения.
3. Внедрение решения.
4. Оценка результатов внедрения решения.

Порядок формирования состава функций  управления следующий:

1. выбор исследуемого объекта;
2. формирование набора специфических функций;
3. выбор конкретной специфической функции, подлежащей исследованию;
4. исследование необходимости применения общих функций управления в пределах выбранной специфической функции;
5. формирование конкретных функций в терминах управленческих решений.

Сущность  работы по управлению организацией  заключается в том, чтобы исследовать каждую отдельно взятую функцию в каждом отдельно взятом подразделении. Взаимосвязь этих функций определяет функциональное содержание управления. О человеке, работающем в аппарате управления, мы знаем немного. Отсюда - необходимость комплексного изучения управленческой деятельности, его функционального содержания.

Исследование  менеджмента в системе управления сосредотачивается на оценке эффективности мероприятий по поддержанию баланса в треугольнике «люди - цели - ресурсы» при ранее выбранных целях и инструментах их достижения. Элементами такого исследования могут выступать исследования: планирования; организации; мотивации; контроля [6; с. 53].

- Исследование планирования может включать исследование правильности, обоснованности планов, сроков их реализации, достаточности располагаемых ресурсов и др.

Если  наблюдается невыполнение планов, то необходимо установить причины. Это  могут быть: ошибки, неправильные исходные данные; неправильный, не соответствующий объекту выбор метода планирования;

неправильная  организация работ по составлению  планов; необоснованность использованных при планировании норм или их превышение в процессе исполнения и др.

- Исследования организации в исследовании подсистемы менеджмента системы управления должно концентрироваться, прежде всего, на том, соответствует ли действующая организационная структура решаемым задачам или нет.

Структурой  системы управления называют способ ее организации, совокупность элементов, департаментов и связей между ними.

Наибольшее  распространение имеют линейная, дивизиональная и матричная департаментизация.

При исследовании систем управления нужно учитывать, что:

1) недостаточный функционализм приводит к «пересечению» сфер деятельности и ответственности, что может порождать неоднозначность (нерефлекторность) реакций системы управления и конфликты ее элементов, менеджеров;

2) излишний функционализм приводит к сверхспециализации, появлению внутри автоматизированной системы управления труднопреодолимых барьеров;

3) из-за недостаточного «уровня распределенности» полномочий менеджеров, необоснованного перенесения решения на высшие уровни иерархии может возникать эффект «бутылочного горла».

При неправильном распределении в организации  функций и ответственности между  менеджерами может возникать  известный «эффект бутылочного горла», который характеризуется тем, что решения в организации не принимаются своевременно по причине неправильного распределения сфер ответственности за принятие решений, перегрузки части менеджеров. В этом случае излишняя централизация причиняет вред эффективности системы управления и должна быть устранена путем «распределенного управления».

В связи  с ростом влияния гибких и информационных технологий необходимо уделять при  исследованиях повышенное внимание организации информационных потоков  и их непрерывности. Необходимо исследовать  и устранять «узкие места», в которых  информация может недопустимо долго  «застревать», искажаться и т.п.