Совершенствование управления конфликтной ситуацией

Гостиница Тагил является транзитной гостиницей, так как она расположена вблизи вокзала. Гостиница «Тагил» основана в 1976 году. Расположена в Ленинском районе по адресу ул. Садовая, 4, напротив ж/д и автовокзала. В 2 часах езды от аэропорта «Кольцово».

Гостиница «Тагил» является членом Российской гостиничной ассоциации и входит в состав клуба Отелей-близнецов. Она внекатегорийная, но претендует на категорию три звезды.

Организационно  правовая форма предприятия –  общество с ограниченной ответственностью. Как и любое предприятие гостиничного хозяйства работает в непрерывном режиме, 365 дней в году, 24 часа в сутки. Расположена, вблизи железнодорожного и автовокзала. Из этого следует, что гостиница «Тагил», является более конкурентоспособной.

Гостиница имеет  постоянных клиентов, которые всегда с большим желанием приезжают в город и проживают в гостинице «Тагил».

Гостиница предоставляет  гостям основные услуги (входящие в  стоимость номера) и дополнительные, которые бывают платными и бесплатными.

К основным услугам  относится: проживание, ежедневная уборка номера включая заправку постелей, смена постельного белья, смена полотенец, питание (завтрак) с 7 до 10 утра. Дополнительные услуги (бесплатные):

служба приема и размещения, утренняя побудка, вручение корреспонденции гостям, вызов скорой помощи, пользование мед. Аптечкой, гладильная комната, чистка обуви автоматом, вызов такси, хранение багажа, бронирование билетов на различные виды транспорта, беспроводной интернет. Дополнительные платные услуги: услуги прачечной, услуги бизнес-центра, услуги парикмахерской, маникюрный кабинет, лобби-бар, кафе «Летний сад», ремонт одежды.

Информация  о государственной регистрации, о наименовании зарегистрировавшего органа, о лицензировании деятельности: о номере, сроке действия лицензии, об органе, выдавшем лицензию, предоставлена на информационном стенде в вестибюле гостиницы, и у стойки администратора.

На каждом этаже  встроены несколько камер слежения, которые передают информацию на экран. В данный момент монитор находится  за стойкой администратора, но будет находиться у службы безопасности.

В гостинице  также есть сайт в Интернете (www.tagilhotel.ru), через который можно забронировать и просмотреть номера, а также узнать об услугах предоставляемых гостиницей. На предприятии присутствует единая символика, начиная от входа: буква «Т» является логотипом, она присутствует практически везде: ограда около гостиницы, вывески, информационная папка в номере, где есть фирменная ручка, бумага, конверт, визитка и др. полезная информация, необходимая гостю в течение проживания. Также в номере есть пакет для прачечной, изготовленный на заказ, который также выполнен в единой цветовой гамме (бледно-желтый и терракотовый).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления конфликтной ситуации в ООО Гостиница «Тагил»

На психологический климат трудового коллектива наибольше влияние оказывает удовлетворенность оплатой труда. На втором месте стоит индекс удовлетворенности организацией труда, на третьем – удовлетворенность условиями труда и на последнем месте среди учтенных факторов – удовлетворенность содержанием работы.

Анализ показал, что, во-первых, чем выше удовлетворенность трудом, тем выше производительность труда работников; во-вторых, проявляется тенденция снижения значений коэффициентов этих показателей в зависимости от увеличения численности работающих в коллективе. Чем меньше по своему количественному составу коллектив, тем значение коэффициента больше.

В гостинице необходимо выработать общеорганизационные комплексные цели, которые предполагают направление усилий всех сотрудников на их достижение. Например, если несколько человек конфликтует между собой, то следует разработать общую цель для всех, а не для каждого. При таком подходе сотрудники заинтересованы в результатах деятельности друг друга. Общеорганизационные комплексные цели помогают добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Следует использовать, как метод управления конфликтной ситуацией, структуру системы вознаграждений, которая позволяет оказывать влияние на поведение людей. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных сотрудников.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает сотрудникам понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

В трудовом коллективе следует воспитывать терпимость к инакомыслию, что может предотвратить возникновение конфликта. Если в процессе обсуждения было выявлено, что партнер в чем-то не прав, то не обязательно доказывать ему это. Достаточно того, что вы разобрались более глубоко по сравнению с ним и знаете это. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на то, чтобы он публично признал свою неправоту. Необходимо быть твердым по отношению к проблеме, к выполнению требования дела и мягким по отношению к людям.

Целесообразно разработать и внедрить в деятельность организации «Кодекс поведения в конфликтных ситуациях». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимость предоставления возможности конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат проблему, предложить свои соображения по решению проблемы.

В «Кодексе поведения в конфликтных ситуациях» должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, созданы возможности высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определить форму поведения в этот период, обеспечить восприятие личных позиций конфликтующих сторон.

«Кодекс поведения в конфликтных ситуациях» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход.

При рассмотрении межличностных методов управления конфликтными ситуациями было бы неверным однозначно считать какие-то из них неэффективными. В конкретных обстоятельствах любой из них может оказаться адекватным выходом из конфликта.

В целом успешное разрешение сложных, противоречивых ситуаций во взаимодействии людей, предполагает реальные и правильные установки руководителей в отношении всех этих явлений, направленных, прежде всего на их разрешение, а не на их уход от проблемы.

Руководителю следует помнить, что конфликтная ситуация опасна, когда она не разрешена. Это означает, что причина недовольства, возникновения конфликта, повод для возможных столкновений в будущем остались без разрешения. При этом неразрешенный конфликт остается в памяти как обида на партнера, задето самолюбие, разочарование в нем.

Причина, вызвавшая конфликт при сходных обстоятельствах или в других экстремальных условиях, спровоцирует новое столкновение по старому поводу. Больше того, постоянное откладывание разрешения конфликта создаст эффект «снежного кома», который растет, накапливая обиды, неясности в отношениях.

Рекомендации по разработке механизма предотвращения конфликтов в организации должны основываться на достижениях мирового опыта, научных разработок ученых-психологов.

Общая рекомендация сводится к предложению разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил». Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:

1. отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;
2. противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие «правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей её решения.

Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов.

С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения её основных норм. Разработка этих правил и норм — заслуга классиков современного менеджмента.

Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем:

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.

3. Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам.

Некоторые организации выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации.

Конечно, новые идеи могут стать и источником, так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем.

4. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.