Совершенствование управления персоналом в правоохранительных органах

При найме  на работу проводится собеседование  с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы⁴.

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?
2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
3. Что кандидат реально хочет в жизни?
4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
6. Каковы сильные основные и слабые стороны кандидата?
7. Как бы кандидата мог описать его друг?
8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?
12. Планирует ли кандидат продолжать образование?
13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

При найме  в процессе проведения собеседования  работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространённых в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения, в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка  уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для её решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Всё это требует от работника кадровых служб определённого уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая  проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992–1998 гг.

Известно, что именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении её политического статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях не востребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться – даже при проведении предварительных переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьёзные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма, в этом случае его оценка как возможного кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необходимы определённые психологические приёмы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приёмами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с  тем, при всём доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчёт в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим знаниям и своим возможностям может принести серьёзный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического, влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьёзного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходится сталкиваться, родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д. Такое поведение является причиной появления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя нелёгкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие  сложности представляет собой отбор  при найме работников высшего эшелона – руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше ответственность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям различных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объём поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

 

1.2. Минимизация ошибок  при найме

Анализ работ, характеристика методов анализа

Чтобы нанять персонал, который  необходим организации, руководство  должно в деталях знать, какие задачи он будет выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ, т.е. какие качества и навыки работников нужны. Определение этих требований связано с анализом работы и её описанием.

Последовательность и  назначение анализа и описания работы показаны на рисунке 2 (см. прил.2).

Анализ работы – это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных её характеристик, а также требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы.

Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной специфика-ции (т. е. требований к работнику)⁵.

Анализ работы имеет две ориентации:

1) на задачу – для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.;

2) на работника – для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения им своих обязанностей.

Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для:

• подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответственности, условия работы и т. п.);
• составления личностной спецификации с указанием личностных качеств работника;
• подбора сотрудников и приёма их на работу;
• оценки результативности труда работников;
• подготовки кадров и повышения квалификации путём разработки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте;
• планирования карьеры и служебного продвижения, с учётом достижения работником высоких результатов;
• оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.п.;
• обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий.

Перед началом  анализа работы желательно выяснить:

• взаимосвязи трудовых процессов;
• число автономных работ, которые реально существуют;
• точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы.

Анализ начинается с  составления полного перечня  работ. Затем тщательно изучается их содержание путём разделения работы на отдельные элементы, решаемые задачи, логические ступени их выполнения, круг обязанностей. Изучаются приёмы и методы, материалы, инструменты и оборудование, с помощью которых выполняется работа; выявляются условия труда, в которых она совершается. После этого устанавливаются объём знаний, мастерство и способности, необходимые для выполнения работы на требуемом уровне.

Анализ осуществляется, как правило, с помощью контрольных  вопросов:

Каково название работы?

Где нужно выполнять  эту работу?

Какова цель работы?

Кто отвечает за работника?

За что отвечает работник?

С кем работник имеет  дело в процессе выполнения работы?

В чём заключаются основные задачи работы?

Как эти задачи выполняются?

Какие рабочие стандарты (нормы) ожидаются?

Какие умения, знания и  опыт нужны для того, чтобы соответствовать этим стандартам?

Как много усилий требуется  для выполнения этой работы?

Эта работа требует физического  и/или умственного труда?

Какие задачи являются простыми?

Какие задачи являются сложными?

На основе ответов  необходимо получить комплексную оценку работы.

Теперь рассмотрим методы анализа работы⁶.

Существует три основных метода анализа работы, которые в  отдельности или совокупности могут быть применены к процессам сбора информации:

1. наблюдение;
2. собеседование;
3. вопросники.

Наблюдение. Прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые работы сами предполагают прямое наблюдение, более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа путём наблюдения.

Цель каждого  наблюдения – получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность резко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например с собеседованием.

Собеседование (беседа по найму). Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа, прямой диалог между аналитиком и работником и/или его/её руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, можно применить «групповое» интервью – собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Однако этот метод даёт относительную точность информации вследствие того, одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию.

Собеседование различают:

• дисциплинарное собеседование, касающееся вопросов, связанных с условиями и режимом работы (в том числе режим отпусков, гибкость графика, командировки);