Совершенствования организационной структуры "Гарант-сервис-университет"

2.2. Определение целей и назначение организации в целом.

Миссия НПП «Гарант-сервис-университет» - оказание комплексной профессиональной правовой поддержки с помощью современных информационных технологий.

Долгосрочные цели НПП «Гарант-сервис-университет»:

1. Удовлетворение потребностей  клиентов

2. Завоевание большей  доли рынка;

3. Увеличение объемов  продаж всех видов продукции  и увеличение прибыли предприятия.

4. Увеличение качества  производимой продукции.

5. Формирование имиджа  компании

6. Повышение квалификации  персонала компании

Краткосрочные цели.

I. По экономическому отделу:

1. Разработать план реализации  на будущий год;

2. Составить бизнес-план  по созданию дополнительных торговых  точек и магазинов.

II. По отделу снабжения:

1. Подыскать новых, более  надежным поставщиков сырья и материалов.

III. По производственным  отделам:

1. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

IV. По бухгалтерии:

1. Рассмотреть поступившие  из подразделений финансовые  сметы расходов и доходов по  предложенным мероприятиям и  вынести решения о возможности  или невозможности реализации  мероприятий в заданном объеме  и динамике.

V. По продажам:

1. Провести дополнительные  маркетинговые исследования рынка  для более глубокого изучения  предпочтений и потребностей  пользователей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

2. Разработать дополнительные  программы и акции по увеличению  объема пользователей СПС;

3. Захватить большую часть  рынка.

 

3. Разработка предложений  по совершенствованию организационной  структуры "Гарант-сервис-университет"

Основной причиной, почему компания НПП «Гарант-сервис-университет» стремится к усовершенствованию системы управления, является снижение эффективности деятельности, которая выражается:

- в конфликтах среди  руководителей,

- в недостаточной информационной  системы,

- в проблемах, касающихся  работы с клиентами и конкурентами.

Организация можно рассматривать  как объект управления, как совокупность текущей деятельности. Текущей деятельности присущи расходы (закупка продукции, затраты на реализацию) и доходы (выручка от реализации продукции  или услуг). Ответственность возлагается  на сбытовые подразделения, а расходы  несут все подразделения, но в  больше степени отдел снабжения. Прибыль определяется для всего  предприятия, а как ее использовать определяет руководство компании. Таким  образом, деятельность компании можно  разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Значит, структурные подразделения, управление данными процессами можно  рассмотреть как центры ответственности  за их реализацию (центры дохода, центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций).

Совершенствование организационной  структуры компании НПП «Гарант-сервис-университет» опирается на логику построения финансовой структуры организации, а именно: центры прибыли (производство) и центры дохода (отдел продаж и маркетинга) объединяем под началом коммерческого директора, так как он - в соответствии со спецификой коммерческой функции - является ответственным за получение финансового результата. Напоминаем, что в настоящий момент коммерческому директору подчиняются отдел снабжения, отдел продаж и маркетинга. Производственные отделы в подчинении директора по производству.

Переподчиним функциональные службы, за которые ранее отвечал  директор по производству, коммерческому  директору. Кроме того, в зоне ответственности  коммерческого директора остается отдел снабжения, который, с одной  стороны, относится к центрам  затрат, с другой - требует очень  тесного взаимодействия с функцией продаж. После этого коммерческий директор будет контролировать всю  цепочку движения товара, начиная  от его закупа и заканчивая его  полной реализацией.

Финансово-бухгалтерский  блок оставляем без изменений.

Директору по персоналу подчиним транспортную службу, склады и ранее  закрепленные за ним отдел кадров.

Таким образом, должность  директора по производству ликвидируется.

2.3 Построение новой организационной  структуры предприятия

Рассмотрим преобразованную  организационную структуру 

 

Рисунок 3. Организационная структура

Новая организационная структура  является функциональной.

Преимущества новой организационной  структуры:

- сокращение управленческого  аппарата, повышение эффективности  управления;

- гибкое использование  кадров, их знаний и компетентности;

- работа в группах создает  условия для самосовершенствования;

- возможность применения  эффективных методов планирования  и управления;

- сокращается потребность  в специалистах широкого профиля.

Недостатки данной структуры:

- усложнение взаимодействия;

- сложность в координации  работ отдельных бригад;

- высокая квалификация  и ответственность персонала;

- высокие требования к  коммуникациям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Для успешной работы организаций в современных условиях необходимо периодически проводить исследования с целью совершенствования действующих систем управления. Проведение исследований осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенной последовательности.

Исследования являются составной  частью менеджмента организации  и направлены на совершенствование  основных характеристик процесса управления. При проведении исследований систем управления объектом исследования является сама система управления, которая характеризуется определенными признаками и подчиняется ряду требований.

Для выявления специфики  работы организаций и выработки  мероприятий по улучшению производственно-хозяйственной  деятельности применяется системный

При проведении исследования предприятия ООО «Новэм» было выявлено, что для успешной и плодотворной работы ему необходимо представить продукцию, рассчитанную для нескольких групп потребителей в зависимости от их желания платить дополнительную сумму за качество продукции. Необходимо совершенствовать систему мотивации труда для персонала, для более эффективной работы сотрудников, так как существующая система не совершенна. Заработная плата и премия всех сотрудников компании зависит только от эффективности работы персонала занимающегося продажами. На наш взгляд подход к стимулированию должен быть индивидуален, в зависимости от занимаемой должности и выполняемых функций. Предприятию необходимо подыскать нового более надежного поставщика.

Так же в результате анализа  было выявлено, что предприятие обладает функциональной структурой управления. Функциональная структура включает специальные подразделения при  линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации.

Функциональные подразделения  не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения подразделениям.

В настоящее время действующая  структура позволяет предприятию  оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы  развития.

Но для более эффективной  работы предприятия было предложено ликвидировать должность директора  по производству, что позволит сократить  затраты на заработную плату. Отделы производства, отдел контроля качества и отдел разработки дизайна передать в управление коммерческому директору. В итоге коммерческий директор будет  контролировать всю цепочку движения товара, начиная от его закупа и  заканчивая его полной реализацией. Также для повышения эффективность  работы предприятия было предложено внедрить корпоративную информационную систему. Таким образом, совершенствование  системы управление приведет к повышению выручки, прибыли предприятия и производительности труда.

¹ Каору Иcикава (1915—1989) — профессор Токийского университета, крупнейший специалист в области управления качеством.

² Парето, Вильфредо (15 июля 1848, Париж — 20 августа 1923, Селиньи, кантон Женева, Швейцария) — итальянский инженер, экономист исоциолог. Один из основоположников теории элит.