Совершенствования системы управления персоналом

Если мы создаем предприятие  и заинтересованы в том, чтобы  кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Этап №2.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера , знаний и умений. Высокая  квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность  в психологических знаниях. 
Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу. 
Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом: 
1.Планирование кадров. 
2.Вербовка кадров. 
3.Отбор кадров. 
4.Определение зарплаты и льгот. 
5.Профессиональная адаптация. 
6.Обучение персонала. 
7.Аттестация кадров. 
8.Перестановка кадров. 
9.Подготовка руководящих кадров. 
10.Социальная защита персонала. 
11.Юридические и дисциплинарные аспекты. 
Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. 

Задача менеджера по персоналу  – найти и оценить кандидатов на данную вакансию. Подбор персонала  начинается с описания позиции. Без  более или менее четкого понимания  кадровой потребности предприятия  поиски кандидата утрачивают смысл. Правильная постановка задачи при поиске персонала является фактором, предопределяющим успешный ход процесса. Информация о требованиях к кандидату  на вакантную позицию должна быть структурирована, сведена в единую систему критериев и требований – как профессиональных, так и  личностных, с учетом корпоративной  культуры предприятия, кадровой политики и эргономических особенностей рабочего места.

Профиль вакансии – это  описание компетенций, опыта, а также  анкетных данных кандидата, необходимых  для выполнения данной работы в данной организации . Компетенции подразумевают  как индивидуально-личностные характеристики (креативность, стрессоустойчивость, склонность к работе в команде и др.), так  и устойчивые навыки (знание английского  языка, умение вести переговоры, проводить  презентации и т.д.).

В формировании профиля обязательно  должны принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника и  менеджер по персоналу. Причем непосредственный руководитель лучше представляет текущие  задачи, а менеджер по персоналу  – общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда  же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении принимали  участие представители топ-менеджмента.

Эффективными методами подбора  персонала из внешних источников традиционно являются рекрутинг  и прямой поиск кандидатов по составленному  профилю.

В последнее время также  получили широкое распространение  такие методы как:

· лизинг персонала –  использование временного трудового  ресурса, предоставляемого кадровыми  агентствами на длительный срок для  решения производственных задач  организации;

· телеработа – дистанционная  форма организации труда, при  которой сотрудник выполняет  работу удаленно, в рамках «виртуального  офиса»;

· аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых  бизнес-процессов, являющихся для организации  непрофильными ;

· временный персонал –  в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация  нуждается в дополнительных сотрудниках  на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);

· аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства  сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.

По результатам опроса ведущих работодателей России (исследования всероссийского кадрового портала www.kadrovik.ru) можно выделить наиболее популярные внешние источники поиска персонала:

- «через знакомых»;

- по объявлениям в периодических  изданиях;

- посредством сети Интернет;

- поиск через биржи  труда и ярмарки вакансий;

- поиск, с привлечением кадровых агентств.

Обычно при отборе кандидатов используют не один, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Методы подбора персонала.

Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда  методы подбора представляют собой  комплексную систему. Один из наиболее эффективных способов - это тестирование кандидатов в условиях, максимально  приближенных к рабочим.

Методы должны быть достоверными. С целью повышения достоверности  выводов (суждений) используется метод  сравнения результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование и получение  информации от «третьих» лиц —  тех, кто достаточно хорошо знает  кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать  достоверными. В противном случае нужно более глубоко и тщательно  проанализировать полученные данные. В некоторых случаях уместно  обследование на полиграфе - «лай-детекция». Она применяется, как правило, для  отбора на особо значимые позиции, связанные  с безопасностью, финансовой и другой важной коммерческой информацией.

Процесс подбора персонала  обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут  выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может  познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность  посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем  пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены.

Основные стадии подбора  персонала:

1. Детализация требований  к рабочему месту и к кандидату на его замещение.
2. Набор кандидатов, желающих занять вакантное место.
3. Отбор необходимого персонала.
4. Прием на работу лиц, прошедших стадию отбора и заключения трудового договора.

Персонал предприятия  может пополняться за счет внешних  и внутренних источников. Пополнение персонала за счет внешних источников предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, то есть привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми  отношениями с данным предприятием. Использование внутренних источников для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия. Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.

Привлечение кадров со стороны  начинается с объявления о приеме работников через средства массовой информации.. при решении кадровых проблем за счет внутренних источников тоже дается объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах  информации. Кроме того, возможно использование  резерва кадров на выдвижение, а  также внутрифирменное совмещение должностей.

Кадровым службам следует  разумно сочетать внутренние и внешние  источники привлечения рабочей  силы. При этом важно ознакомить кандидатов с особенностями работы и с системой оплаты труда, социальными  услугами предприятия, а также с  некоторыми аспектами психологического климата в коллективе. Желательно каждому кандидату предоставить информацию о важнейших критериях  производительности и оплаты труда, о том, как определяется и оценивается  результативность работы, о важнейших  достижениях и традициях фирмы  и др.

Кроме того, каждый кандидат на вакантную должность вправе получить дополнительную информацию о будущей  работе. Поэтому кадровым службам  необходимо четко продумать организацию  и порядок информационной работы: сформировать и опубликовать все  требования, предъявляемые к работнику; проинформировать кандидатов об условиях труда, его оплате, достоинствах и  недостатках будущей трудовой деятельности; ознакомить всех кандидатов на вакантные  должности с дальнейшими действиями кадровой службы в ходе отбора претендентов на вакантную должность.

Кадровым службам целесообразно  установить определенный порядок обработки  обращений претендентов на вакантные  должности:

Получение обращений;

Учет обращений

• Анализ представ<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-family: 'Ti