Совершенствования социально-психологических методов управления

1.3 Зарубежный опыт использования социально-психологических            методов управления

В  зарубежной практике культура управления персоналом является важной частью организационной культуры, где используется определенный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию служащих, эффективные системы заработной платы и др. Вместе с тем, использование указанных приемов и методов управления персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия, связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культурой организации внутренних коммуникаций  [3, с.112].

Одной из отличительных особенностей японского управления является эффективность применяемых психологических методов управления трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда,  старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Рассмотрим социально-психологические методы управления персоналом, применяемые на крупнейших немецких предприятиях. Председатель правления концерна «Фольксваген» ответственен за благополучие четверти миллиона работников концерна - такова его главная задача. Концерн – это 10 заводов и 22 непромышленных предприятия (банки, страховые фирмы, проектная и строительная организации, агентства по прокату автомобилей и оборудования), разбросанных по 17 странам четырех континентов с единственной целью – достижения наибольших результатов при наименьших затратах. Зарплата на «Фольксвагене» составляет на сегодняшний день 2800 евро, что на 300-400 евро выше средней по стране.  Отпуск у рабочих - 32 дня, но он длится 50 дней. Дело в том, что при 37 часовой рабочей неделе трудно организовать производственный процесс с таким «коротким» рабочим днем, поэтому работают по 7 часов (или по 40 часов в неделю). К концу года набегает дополнительно 17 дней, которые и приплюсовывают к отпуску. Раз в три года дают дополнительный отпуск тем, кто находится на сменной работе. Служащие получают дополнительный отпуск один раз в 9 лет. У руководства отпуск короче, чем у рабочих, на одну неделю [3, с.125].

На одном из заводов концерна в Вольфсбурге нет ни стадиона, ни спортзала, ни дома культуры - все это есть в городе, который получает от «Фольксвагена» свыше 50 миллионов евро ежегодно через налоговую систему. Администрация поддерживает тех, кто стремится иметь собственный дом, им выдают кредит из заводской кассы на более выгодных условиях, чем это делают банки.  Ежегодно администрация выдает рабочим бесплатные акции, либо продает их им по номинальной цене – 25 евро, рыночная же цена акции «Фольксваген» около 200 евро. Ежегодно на акции работники концерна получают дивиденды.

В основе отношения к персоналу крупных немецких фирм лежит  уважительное отношение к личности. Например, на протяжении всей истории фирмы «IBM»  прослеживается усиленная ориентация на человека. Она включает политику усиленной занятости в периоды экономических спадов, демократическую форму общения всех работников фирмы независимо от должности, огромный размах профессиональной учебы, даже тогда, когда повышение квалификации не было нормой в других компаниях. Фирма сделала свою ориентацию на человека основополагающей [3, с. 126].

Итак, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы учёных и практиков, работавших в этой сфере. Глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, т. к. сила организации, прежде всего в человеческом капитале.

2  АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ  МЕТОДОВ

УПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ОАО КРАСНЫЙ ПИЩЕВИК»               

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО

«Красный пищевик»

Открытое акционерное общество «Красный пищевик» - старейшее предприятие кондитерской отрасли промышленности Республики Беларусь. ОАО «Красный пищевик» специализируется на производстве пастиломармеладных изделий, халвы, ириса, драже, конфет с желейными корпусами, белорусских сладостей (арахис с пряностями). Ассортиментный перечень насчитывает более 270 видов. Производственные мощности предприятия позволяют выпускать более 19 тысяч тонн кондитерских изделий в год.  Вся продукция изготавливается по классическим технологиям с использованием натурального сырья, поэтому обладает уникальными вкусовыми качествами, пищевой и биологической ценностью.

Для решения комплекса вопросов по организации производственного процесса и управления персоналом на ОАО «Красный пищевик» действует линейно-функциональная структура управления, представленная на рисунке А.1 в приложении А. Она позволяет оперативно решать все возникающие вопросы в производстве. Данная структура характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера.

Структура трудового потенциала предприятия представлена в таблице 2.1. Среднесписочная численность работающих на ОАО «Красный пищевик» по состоянию на 01.12.2009 г. составила 723 человека, из них 45 руководителей, 54 специалиста и служащих, 624 рабочих. Из 99 руководителей и специалистов высшее образование имеют 61 человек, средне-специальное - 34 человека. Из 624 рабочих имеют образование: высшее - 20 человек, среднее специальное – 330 человека. Из общего количества работающих на предприятии значительную часть составляют женщины – 529 человек, что составляет 76,1 %.

Таблица 2.1 – Структура трудового потенциала ОАО «Красный пищевик» на 01.01.2009 г.

Примечание - Источник: на основе данных ОАО «Красный Пищевик»

От общей численности работающих 10,2 % имеют высшее образование, 17,3 %  - средне-специальное, с профессионально-техническим образованием - 255 человек, что составляет 36,7 %, со средним образованием - 31,9 % и неполное среднее образование имеют 3,9 %, это работники предпенсионного возраста.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2007-2008 гг. и прогноз на 2009 г. приведены в таблице Б.1 приложения Б и рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Основные показатели работы ОАО «Красный пищевик» за 2007-2009 гг.

Примечание – Источник: на основе данных предприятия.

2.2 Анализ используемых социально-психологических  методов                   управления   на предприятии

Рассмотрим социально-психологические методы управления, применяемые на ОАО «Красный пищевик».

Защита прав и интересов работников на предприятии отражена в коллективном договоре, который является важным инструментом управления персоналом,  не только административного, но и психологического воздействия,  ведь в коллективном договоре закрепляются локальные нормы, повышающие социальные гарантии. Следовательно, коллективный договор – это не только правовой акт, но и акт социального партнерства на уровне предприятия между работниками и работодателями. Он является также морально-психологическим актом, так как определяет и условия поведения сторон.

На заводе договаривающиеся стороны признают, что экономическая стабильность предприятия и благополучие членов коллектива взаимосвязаны и, следовательно, заинтересованы в создании для этого оптимальных условий. Работая по контракту, человек понимает, что его дальнейшая судьба зависит от его усилий и профессионального мастерства. Если эти усилия недостаточны, это будет последний его контракт на данном предприятии. На предприятии разработан пакет документов, регламентирующих работу по контракту.

Рассмотрим социально-психологическое планирование на предприятии.

1) Формирование команд  на основе психологического соответствия сотрудников. Когда предприятие создавалось, сотрудники в отделы набирались исходя из своей профессиональной квалификации, поэтому говорить о формировании отделов с учетом психологического соответствия работников не приходилось. Однако в процессе работы на предприятии могли возникать часто повторяющиеся конфликтные ситуации, связанные с не сложившимися  отношениями между конкретными сотрудниками одного структурного подразделения, зачастую не связанные с профессиональной деятельностью. В данном случае, если конфликт не удавалось урегулировать путем убеждения и прочими мерами, то при создававшихся вакантных местах и соответствия профессиональной подготовке работник переводился в другой отдел. Такие случаи, хотя и крайне редко, имели место на предприятии. Если на предприятии реализовывался какой-либо проект, то руководство старалось задействовать в нем сотрудников отвечающих не только своим высоким профессиональным качествам, но и достаточно совместимых психологически, с хорошо развитым самообладанием. Следует отметить, что данные решения принимались руководством хотя и интуитивно, но практически в основном - грамотно.

2) Комфортный психологический климат в коллективе, минимизация психологических конфликтов (скандалов, обид,  стрессов, раздражений) путем применения социального и психологического планирования.  Проведем анализ по нормализации психологического климата на примере одного из структурных подразделений завода – отдела маркетинга и сбыта. 

На начальной стадии реорганизации отдела сбыта, когда еще не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения маркетинговых мероприятий, составления отчетности, а также операций с клиентами и поставщиками, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и предприятию начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из сотрудников отдела видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.   В итоге, для нормализации работы отдела сбыта, руководство ОАО «Красный пищевик»  приняло следующие меры:

- Был проведен тщательный анализ всех случаев ошибок и упущений.

- На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого сотрудника отдела маркетинга.

- Разработан график документооборота в целом по предприятию, строго регламентирующий время передачи информации внутри него (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

-Введен жесткий еженедельный контроль за выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу отдела, полностью исключить нарушения сроков выполнения задач по снабжению и сбыту, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

С целью повышения экономической и социальной эффективности предприятия, отдел кадров завода под руководством его начальника в последние несколько лет проводит опросы работников, а в особенности – руководителей подразделений, находя огромную возможность в проведение подобных мероприятий.  Индивидуальные опросы руководителей позволили выявить способы преодоления стресса в ситуациях, когда ими были допущены трудно исправимые ошибки и руководители вынуждены были отчитаться за свои просчёты перед генеральным руководством предприятия.

Отделом кадров на основании некоторых опросов выработаны прогрессивные способы психологической защиты. Если руководитель или работник перегружены заданиями, а время их выполнения «поджимает», то возникает типичная стрессовая ситуация. Формула стресса такова: «деятельность – перенапряжение – отрицательные эмоции». Анализируя способы психологической самозащиты, коллектив кадровой службы завода предложил ответы на вопрос: «Как бороться со стрессом», составив перечень рекомендаций, приведенный в приложении В. Такие рекомендации были распечатаны на принтере и переданы в отделы и цеха предприятия.