Совершенствования управления персоналом

оформление трудовых взаимоотношений;

набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры; подготовка, переподготовка и  повышение квалификации; выявление  социальной напряжённости и её снятие; анализ рабочего места и рабочих  процессов; оценка результативности труда  работников; консультирование и поддержка  руководящих работников; соучастие  в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей  и проч.).

Итак, концепция управления персоналом является концентрированным  выражением методологии менеджмента  в той ее существенной части, которая  составляет содержание социально-экономической  стороны управления организацией и  имеет непосредственное отношение  к человеку.

Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение  полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими  звеньями, проявляющееся посредством  информационных связей между ними и  воздействующие на результат их деятельности.

Структура управления организацией даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных  лиц, их специализации, соподчиненности  и взаимосвязи.

Большую часть организационных  структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры [23]. Функциональные структуры строятся на основе группировки работников в  отделы по функциональному признаку; дивизионные структуры – по географическому или продуктовому признаку. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

На схеме 1.3 представлена структура отдела кадров близкая  к идеальному варианту для организации  внутри среднего или крупного предприятия  любой организационно-правовой формы [39].

В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри организации, разрабатываются различные  модели организационных структур.

Таблица. 1.2 — «Организационная структура отдела кадров»

 

Сектор найма рабочей  силы		Сектор подготовки и продвижения  персонала
Планирование Набор Отбор Интервьюирование, тестирование Организация других испытаний		Разработка программ обучения Профобучение Корректировка жизненных  планов
Сектор стимулирования и  оплаты труда		Сектор изучения кадров, оценки кадров
Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление систем стимулов и компенсаций Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных Разработка других методов  оплаты труда		Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших  личных потребностей через деятельность в организации Определение морально- психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала
Сектор трудовых отношений
Изучение социальной напряжённости Заключение коллективных договоров Развитие отношений с  органами рабочего самоуправления
Сектор стратегического  управления персоналом		Сектор профориентации и  адаптации
Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей  организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку  труда планирование потребности  в персонале Обеспечение руководства  кадровой информацией		Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективе Планирование сохранения персонала
Сектор охраны труда и  техники безопасности
Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда Изучение условий труда  и их корректировка Управление отношениями  по охране труда

 

Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

- должна быть эффективна;

- регулярно обновляться;

- обеспечивать умеренную  чувствительность к изменению  внешней среды.

При этом форма организации, по мнению А.О. Блинова, должна опираться  на три базовых блока, каждый из которых  должен отвечать одному из требований. Для обеспечения эффективности  имеется блок «устойчивости»; для  осуществления регулярной обновляемости - блок «предприимчивости»; а чтобы  обеспечить профилактику окостенения - блок «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи) [5]. Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно «отпочковывать» новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.

Подразделения, носители функции  управления персоналом - рассматриваются  в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом и  роль каждого специализированного  подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его  руководителя. Этот организационный  статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной  структуре. Ёе авторитет зависит  от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени  влияния на кадровые процессы.

Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой службы должен быть закреплён  юридическим документом «Положение об отделе кадров».

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый  количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит  от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам  относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые  должны соответствовать занимаемой должности [38]. В состав кадровых служб  могут входить юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка

В последнее время в  России изменяется отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Больше внимания стало уделяться профессиональной подготовке персонала, его непрерывному обучению.

Кадровая служба – основной элемент системы управления персоналом. Для того, чтобы она функционировала  более эффективно, необходимо оптимизировать ее организационную структуру, а  также количественный и качественный состав.

При расчёте численности  работников в государственном органе по налогам и сборам учитываются  региональные особенности: размеры  территории и ее экономический потенциал, количество налогоплательщиков и их социально-демографические характеристики и другие обстоятельства.

К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности  в кадрах управления в разрезе  должностей и специальностей ещё  не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному  составу. При этом могут использоваться следующие методы [14]:

на основе многофакторного  анализа функционального разделения управленческого труда; выбирается 1-2 существенных фактора, а затем  с помощью корреляционного анализа  выводится математическая формула, выражающая зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами;

экономико-математические методы на основе построения экономических  моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений  и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение пока ограничено;

сравнительный метод, при  котором на базе состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе  составляются планы потребности  в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки  использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций  и выделение в них типовых  или передовых организаций;

штатно-номенклатурный метод  основан на обязательном учёте таких  факторов, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура  подразделений и т.п.;

метод расчёта по насыщенности. Насыщенность специалистами по кадрам определяется с помощью коэффициента насыщенности. Он исчисляется путём  деления числа специалистов по УП на каждые 100 или 1000 рабочих и служащих, занятых в организации;

экспертный метод основан  на учёте мнений группы специалистов, суждения которых базируются на их профессиональной компетентности. Обычно дополняет другие методы;

метод прямого расчёта - определение  численности исходя из расчёта необходимых  затрат на реализацию управленческих функций;

наиболее распространён  расчёт через трудоёмкость (затраты  труда или времени).

В настоящее время разработаны  типовые нормы на подготовку и  оформление документов по делопроизводству. Зная трудоёмкость можно определить численность отдела (Ч):

,

 

где Ч – численность  отдела;

Т - общая трудоёмкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел-часов;

К - коэффициент, учитывающий  затраты времени на выполнение работы, не предусмотренных в общей трудоёмкости;

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час (равен 1910 часов).

Для определения численности  персонала кадровой службы целесообразно  использовать в качестве примерных  нормативы времени на работы по комплектованию и учёту кадров, которые были разработаны  Министерством труда СССР в 1991 г. Они, безусловно, устарели, но, тем не менее, их можно использовать как ориентиры и как образец одной из методик, которую можно использовать с обязательной корректировкой, с учётом реальных поставленных задач и функций кадровой службы.

За рубежом численность  работников определяется исходя из норм обслуживания, которые характеризуют  количество объектов (т.е. работников организации) обслуживаемых одним работником службы УП. В разных странах сложилось  следующее соотношение [2]:

в США на 100 работающих в  организации приходится 1 работник кадровой службы;

в Германии на каждых 130-150 работающих – 1 работник;

во Франции на каждых 130 работающих – 1 работник;

в Японии на каждых 100 работающих – 2.7 работника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно  отличаться по отраслям, секторам и  сферам деятельности.

Управление человеческими  ресурсами является главной функцией любой фирмы и рассматривается  как система организации и  управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой  в обще корпорационной структуре. Данная система состоит из совокупности элементов (целей, функций, кадров, технических  средств, информации, методов организации  деятельности и управления), формирующих  кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом выступают  директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.

 

1.2 Принципы  управления  персоналом 

 

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и  нормы, которым должны следовать  руководители и специалисты в  процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих  экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Принципов управления персоналом – множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно  утвердившихся в отечественных  организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора  и расстановки кадров; сочетания  единоначалия и коллегиальности, централизации  и децентрализации; линейного, функционального  и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания  такого контроля с корпоративной  культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых  решений большинством работников.

Принципы построения системы  управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты  подразделений управления персоналом организации при формировании системы  управления персоналом. Принципы построения системы управления персоналом представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических  законов и закономерностей, присущих черт, начал из действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.

Принципы построения системы  управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят  обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости  от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать  систему методов и каждый метод  в отдельности. Но метод не имеет  такого воздействия на принцип, так  как последний объективен.

Различают две группы принципов  построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, определяющие направления  развития системы управления персоналом

Принцип концентрации. Концентрация усилий работников отдельного подразделения  или всей системы управления персоналом на решении основных задач или  концентрация однородных функций в  одном подразделении системы  управления персоналом, что устраняет  дублирование.

Принцип специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются  отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.