Совместимость стилей руководителей

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные "факторы", и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

Кооперативный стиль

В данном случае термин "кооперативный" точнее отражает суть этого стиля, чем слово "демократический", поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном  стиле руководства произведенная  активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных, характерных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние  руководителя и сотрудников, которое  предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная  дифференциация ролей с учетом  компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация  на группу. Первостепенное внимание  руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие  как основа сотрудничества. Атмосфера  взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение  потребностей сотрудников и руководителей.  Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно- бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно- целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации. Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач. К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители. Чаще всего это люди достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: "делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказать, насколько это необходимо". Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к формальной власти, поскольку не нуждается в ней. Он пользуется, прежде всего не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

Обобщая изложенное можно сделать следующий  вывод. Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

♦ открытость;

♦ доверие  к сотрудникам;

♦ отказ  от личных привилегий;

♦ способность  и желание делегировать полномочия;

♦ невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

♦ контроль по результатам;

♦ обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

_{При кооперативном стиле  сотрудники рассматриваются  не иначе} как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

♦ желания  брать на себя ответственность;

♦ готовности и способности отвечать за свои действия;

♦ самоконтроля;

♦ наличия  контрольных прав, желания и умения их использовать.

_{Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего в} квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Тренерский  стиль

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского "coaching" – тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения. Тренерский стиль предполагает:

1. согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

2. индивидуальный  подход к сотруднику, хорошее  знание его личных и деловых  качеств, настроения и ожиданий;

3. систематическое наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

4. обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

5. регулярное  обсуждение деловых и личных  проблем, совместный поиск возможностей  их решения;

6. укрепление  веры сотрудника в собственные  силы, а также доверия между  ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

• сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;

• выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

• определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

• сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

• воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Конечно, использование тренерского стиля  требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

Классификация Танненбаума-Шмидта

Большое распространение и популярность в литературе об управлении

имеет классификация  поведения руководителя на основе обоих  стилей руководства - авторитарного и кооперативного. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В их теории сплошной среды различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника.

На основании нормативно-аналитических методов авторы пытаются определить те самые факторы, которые являются "правильными" для стиля руководства.

В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства называются следующие:

1. Характеристика начальника:

• система ценностей;

• доверие сотрудников;

• качества руководителя;

• уверенное поведение в определенных ситуациях.

2. Характеристика сотрудников:

• опыт в нахождении решения;

• обязательность;

• притязания в отношении профессионального и личного совершенствования.

3. Характеристика ситуации:

• вид организации;

• особенность группы;

• вид проблем;

• временной интервал для действия.

Различные стечения обстоятельств в отдельных характеристиках требуют различных стилей в руководстве. Нет какого-то единственно правильного стиля руководства для всех ситуаций. Успешным является именно тот руководитель, который реалистически оценивает различные ситуативные факторы влияния и пытается соответственно этому настроить свое поведение как руководителя. Гибкость в поведении руководителя является ключом к успешному руководству.

Типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не прочно, показали конкретные исследования.

Двухмерный  подход Блейка и Мутон

В США Блейк - Мутон (1964 и 1968) эмпирически проверили различные версии их двухмерного подхода на руководящих работниках, для того чтобы научно и доступно объяснить поведение руководителя. Руководство выражает себя одновременно в виде деловой задачи, и задачи, связанной с деятельностью человека. Оба параметра были применены авторами для характеристики комбинации вариантов руководства. Они сконструировали так называемую сетку поведения (Manager Grid), на которой горизонтальные линии означают интенсивность ориентированности на производство, а вертикальные - интенсивность выполнения функций, направленных на управление работниками.

Сетка поведения отражает переменное отношение между параметрами руководства "ориентирование на производство" и "ориентирование на человека". Каждый параметр выражение, а девятая – наивысшее. Это нашло отражение в следующей схеме.

Теоретически  здесь можно различить всего 81 стиль руководства. Авторы описали  только так называемые ключевые позиции  в поведении руководства 1.1; 1.9; 9.1; 5.5 и 9.9. Блейк-Мутон-МакКенз определяют шесть главных ориентировок на матрице 9х9 (81 ориентировка руководства).

В качестве факторов влияния Блейк и Мутон  называют:

• организацию, в которой трудится личность;

• данную ситуацию;

• представления о ценностях, которые имеет данная личность, о "правильном" пути, чтобы управлять людьми и достигнуть поставленных целей;

• личность (подразумеваются персональные признаки руководителя);

• возможность, которую имеет начальник для применения изученной манеры поведения в конкретных ситуациях для руководителя (альтернативный стиль руководства).⁴ Полные смысла прогнозы и рекомендации по воплощению нужного поведения руководителя возможны лишь тогда, когда предложения совпадают с реальной ситуацией. Неверно было бы идти каким-то "идеологическим" путем, Теория сетки поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с указания на невозможность её использования для описания или объяснения реальных процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов значительно больше.