Совместимость стилей руководителей

Б. Подход Хоузе - Эванса - Митчела "Путь - цель"

Еще одна ситуационная модель лидерства "путь - цель" была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, "увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде". Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор  Хоузе включил в модель еще  два стиля:

стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Модель принятия решений руководителем  Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения, что было отражено в сх. 7.

AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АН. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация _{"подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений.}

_{Значение  качества решения.}

 

 

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

Степень структурированности  проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении  проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Интеракционная теория

Данная  теория является предметом споров и  дискуссий большого числа специалистов. Эту теорию часто сравнивают с  ситуационными теориями, но она отличается от них усилением отдельных признаков.

Однако акцент делается на один из важнейших признаков, на интеракции всех занятых в процессе руководства. Базисом для теории является теория поля Левина, а основным положением является предположение о том, что результат основан на взаимосвязи большого числа факторов и обстоятельств. Поведение индивидуума (V) представляется в качестве функции личности (Р) и окружающей среды (U):

 

V = f(P,U).

 

При этом сами величины Р и U представляют собой  в этой функции взаимозависимые переменные. В результате предыдущее равенство принимает следующий вид:

 

V=f[P(U),U(P)].

 

Основываясь на этих выводах, сторонники интеракционной теории рассматривают руководство, как функцию личности и социальной системы.

1. Структура личности руководителя, включая как врождённые способности, так и опыт;

2. Личность членов группы, включая индивидуальные взгляды, ожидания и потребности в отношении как руководителя, так и ситуации;

3. Структура и функции группы как целого;

4. Специфика ситуации.

На основе имеющихся данных можно сделать  вывод о том, что интеракционная теория учитывает все те аспекты, на основе которых строились описанные выше теории, однако она терпит неудачу при эмпирической проверке и прагматическом применении. Эти проблемы связаны, прежде всего, с несовершенством эмпирических методов, комплексностью системы вариантов и недостатками операционного анализа. Поэтому практика менеджмента до сих пор отклоняет интеракционную теорию.

 

4. Совместимость стилей руководителей

 

При изучении совместимости стилей интерес представляет такое отношение, как вышестоящий  и нижестоящий руководитель. С  учетом пола оно имеет следующие разновидности: "мужчина-женщина", "женщина-мужчина", "мужчина-мужчина" и "женщина-женщина".

В реальной практике между ними возникают самые  разнообразные ситуации, в которых проявляет себя и руководитель-мужчина и руководитель-женщина. Палитра этих ситуаций, даже при их типизации довольно широка. Чтобы дать представление о своеобразии руководителей обоего пола, приведём фрагмент их мнений друг о друге по таким признакам, как лидерство, давление мнений, противоречия, поведение, компромиссы, эффективность и шутливое "Будьте бдительны!" (см. табл. 4).

Так как речь идет об искусстве совместимости стилей, приходится считаться не только с особенностями женского и мужского руководства, но и с существующими закономерностями их оценки. И здесь важнейшим условием является учет и преодоление типичных ошибок, обусловленных предвзятыми мнениями, стереотипами, а то и просто нежеланием или неумением понять друг друга.

Тот, кто становится руководителем, невольно ощущает действие "специального телефона", по которому упорно поступает информация о достоинствах и недостатках "шефа" или "подчиненного", с помощью которой "вылепливается" их облик. Грубейшей ошибкой выступает опора на такого рода информацию без выработки собственного мнения из контекста своих отношений с новым руководителем. В противном случае создается "предубежденный образ", преодолеть который довольно трудно. Анализ позволил систематизировать наиболее типичные ошибки при оценке стиля и методов руководства, каждая из которых имеет соответствующую меру повышения объективности оценки (см. табл. 5).

Один из определяющих моментов - стремление понять другого человека, его характер, мотивы, образ мышления, методы работы и так далее. Именно здесь берут свое начало возможности совместимости и формирования "дружной упряжки".

Руководители  женщины и мужчины друг о друге

 

Таблица 4

Женщины о мужчинах		Мужчины о женщинах
Лидерство
Мужчина честолюбив и стремится к лидерству. Не учитывать данное обстоятельство - значит, усугублять возможность быть "смятой" в служебных отношениях с ним.		Женщина не столь честолюбива, как мужчина и легче смиряется с ролью "руководителя без продвижения", уступая дорогу мужчине. Но среди соплеменниц она хочет быть лидером по положению, внешности и вниманию.
Давление мнений
Приходится постоянно сталки- ваются с мнением, что женщина создана не для управления людьми, а для управления домашним хозяйством. Если же мужчина нормально относится к женщине руководителю, то она сама усматривает в этом какую-то ненормальность.		Психологически доминирует мнение, что находится под началом руководителя-женщины есть нечто умаляющее достоинство мужчины. Женщина хочет, чтобы в ней видели хорошего руководителя. Она временами сожалеет, что к ней относятся только как к руководителю.
Поведение
Как правило, мужчина не стремится вызывать к себе симпатии, а так или иначе заставляет считаться с его стилем.		Женщина эмоциональна. Но это не мешает ей находить более гибкие методы взаимодействия с руководителем мужчиной.
Компромиссы
Мужчины чаще идут на компромисс, предавая такие понятия как принципиальность, честь и достоинство. От этого прежде всего страдает моральная сторона руководителя.		Женщины менее предрасположены к компромиссам, зачастую не понимая их вынужденности и тактической необходимости.
Эффективность
Мужской стиль направлен на достижение эффективности в группе, но в сочетании с женским стилем может дать еще более высокие результаты.	Женщине-руководителю, как правило, трудно обеспечить стабильные результаты. Обычно это связано с необходимостью разрываться на два "фронта": служебный и домашний. Однако её старательность и настойчивость достойны восхищения.
Будьте внимательны!
Если в руководителе часто "просыпается" женщина, то необходимо особое искусство общения с нею.	Есть три верны способа загубить карьеру мужчины: пристраститься к спиртному, принимать всё близко к сердцу, и самый приятный - влюбиться в заместительницу.

 

Таблица 5

Типичные  ошибки при оценке стиля и методов  руководства и меры повышения  объективности оценок

 

Типичные ошибки при оценке

Меры повышения объективности  оценки

1. Категоричность суждений о стиле и методах руководства на основе «узкой оценки» (предвзятость оценки). 2. Предвзятое отношение к стилю и методам руководства (предвзятость оценки). 3. Постоянно отрицательная оценка стиля без определения положительных черт (негативность оценки). 4. Завышение оценки, когда не обращается внимание на отрицательные черты и негативные методы руководства (либеральные оценки).

1. Выяснение причин категоричности и стремление взглянуть на стиль и методы более гибко, не односторонне. 2. Формирование собственного мнения на основе самых различных управленческих ситуаций. 3. Постижение причин негативности оценок стиля и методов руководства. 4. Критическая оценка стиля и методов руководства.

 

Восприятие  руководителя руководителем, как и  вообще человека человеком зависит от индивидуальных особенностей и предрасположенности к определенным взаимоотношениям. Среди их разнообразия можно выделить три типичных ситуации:

1. совместимость стилей и методов руководства;

2. несовместимость стилей и методов;

3. стремление найти «точки соприкосновения» путем взаимных уступок.

 

Стиль вышестоящего – стиль нижестоящего

Как и  в математике, в науке руководства  для объяснения каких-то явлений  также применяются упрощения. Если свести все разнообразие индивидуальных стилей к трем разновидностям - авторитарному, демократическому и либеральному, то можно получить соотношения для оценки их совместимости и несовместимости.

Возьмем для примера некоторые из соотношений. В ситуации «авторитарный - демократический» так и просится оценка "трудно совместимые", вполне возможна совместимость. Дело в том, что недостаточность каких-то качеств у вышестоящего руководителя (и он сам это может осознать) компенсируется их наличием у нижестоящего. Автократа дополняет демократ, а демократа - автократ. У либерала может быть жесткий (авторитарный) заместитель, а влияние автократа на своем участке работы тонко сдерживает либерал. Демократичность одного руководителя особенно не ощущается, поскольку у либерала люди самоуправляют многими процессами. И, наоборот, безучастность либерала к жизни коллектива заменяется заботливостью и участливостью демократа. То есть явление компенсации качеств играет важную роль в совместимости руководителей, их стилей и методов.