Совместимость стилей руководителей

Предложенная  Блейком и Мутон единственная оптимальная форма управления 9.9 постулирует прямолинейную связь  между определенным стилем руководства  и его воздействием на конечный результат. Однако в экспериментальных работах это высказывание используется в том смысле, что между определенным стилем управления и последующими результатами, такими как, например, удовлетворенность трудом, высокая продуктивность, незначительные потери рабочего времени и так далее, нет определенной связи. Более того, постоянно надо учитывать специфические обстоятельства, в условиях которых проявляется поведение руководства. Согласно этому один и тот же стиль руководства может привести в связи с различными условиями промежуточной и окружающей системы к совсем разным результатам.

_{Подходы с позиции трех измерений}

а) Теория 3-D поведения руководителя по Реддину

Реддин  различает в своей модели три  измерения: ориентирование на задачи (АО), ориентирование на отношения и контакты (Relationship _{Orientation) (ВО) и эффективность.}

В противоположность Блейк-Мутон Реддин оспаривает в своей теории 3-D руководства существование общепринятого и самого "лучшего" стиля руководства. Он выбирает сознательно нейтральные обозначения стиля, для того, чтобы избежать возражения, что некоторые виды стилей значительно лучше, чем другие. Никого не задвигают в ящик, если его признают в качестве ориентированного на отношения. Понятие «лучше-хуже» заменяет понятие «ближе-дальше».

Определенный основной стиль может быть эффективным или неэффективным по степени ориентации на ВО либо АО (выше или ниже) только в зависимости от найденных, смотря по обстоятельствам, вариантов ситуации, таких как технология, философия менеджмента, сотрудники. Поэтому способность к диагнозу ситуации (ситуативное чутье), проявление начальником гибкости, а также способность изменить ситуацию (ситуативный менеджмент) рассматриваются как три центральные особенности руководства. Подобно модели Блейк- Мутон образуются основные виды стилей, которые обозначаются следующим образом:

1. стиль подхода;

2. стиль отношений;

3. стиль задачи;

4. интеграционный стиль.

Реддин  выдвигает гипотезу о том, что  все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической  ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через  воздействие:

1. Организационной структуры и климата организации;

2. Способа работы, требования задачи;

3. Начальника;

4. Коллег;

5. Подчиненных.

Таким образом, нет единственно правильного  стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

• Ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

• Ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

• Ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам.

 

Таблица 3. _{Эффективные и неэффективные стили по Реддину}

Основные формы стиля	Эффективно используемые стили	Неэффективно используемые стили
Стиль подхода	Бюрократ	Подхалим
Стиль отношений	Покровитель	Добрый апостол
Стиль задачи	Делец	Автократ
Интеграционный стиль	Интегратор	Соглашатель

 

Несмотря на приведённую выше таблицу, подход 3-D Редина направлен на то, чтобы в первую очередь проанализировать ситуацию для руководителя, правильно ее оценить и не искать правильного универсального стиля, как Блейк-Мутон. Эта модель указывает на важную ситуационную специфику руководства. Она показывает, что один и тот же стиль руководства может способствовать и успеху и неудаче, различные стили руководства могут привести к одному и тому же результату. Модель 3-D часто указывает на зависимость эффективности руководства не только от персональных, но и от ситуативных обстоятельств.

б) Ситуативная  теория руководства Херси-Бланшар

Херси-Бланшар (1993) примыкают непосредственно к концепции Реддина. Они применяют концепцию, с помощью которой можно различить эффективное и неэффективное поведение.

Их модель ситуативного руководства базируется на совмещении руководящих факторов. При этом под руководящими факторами понимаются - поведение, ориентированное на задачу, и поведение ориентированное на сотрудников. Речь идет о степени готовности, которую выказывают сотрудники в отношении выполнения задач, функций и целей.

Главным пунктом модели является поведение, выбранное руководителем в отношении своих сотрудников. В зависимости от степени готовности его сотрудников определенное поведение руководителя может быть эффективным и неэффективным. Эта степень готовности сотрудников определяется двумя измерениями:

• способностью;

• готовностью.

Авторы различают четыре степени готовности сотрудников, которые, соответственно предлагают другой стиль руководства:

Уровень готовности 1 (R1): сотрудник неспособен и у него отсутствует усердие и, соответственно, уверенность. Здесь надо проявлять стиль руководства, сильно ориентированный на выполнение задачи ("Telling").

Уровень готовности 2 (R2): сотрудник неспособен, но усерден. Руководитель должен вести себя с ориентацией на задачу и сотрудника ("Selling"). Интеграционный стиль отличается от авторитетного стиля тем, что задачи не только ставятся, но и обосновываются.

Уровень готовности 3 (R3): сотрудник способен, но мало усерден либо неуверен. Здесь необходим руководитель с ориентацией на отношения, а не на задачи, для того чтобы повысить его слабую мотивацию.

Уровень готовности 4 (R4): сотрудник отличается наличием способности и усердия, он, соответственно, может трудиться самостоятельно и им надо руководить в рабочем порядке ("Delegating").

С возрастанием степени готовности сотрудника начальник сокращает свою ориентацию на задачу и усиливает ориентацию на отношения.

Если степень готовности выше средней, то надо снизить ориентацию, как на задачи, так и на отношения. Графическая кривая в виде колокола обозначается как "Life Cycle Theory of Leadership".

Отдельные квадранты, даже если они у Реддина обозначены иначе, принципиально совпадают  с его основными стилями. Эффективность поведения зависит здесь именно от того, насколько правильный стиль, адекватный ситуации, избрал руководитель. Интерес авторов концентрируется в первую очередь на ситуативном варианте.

 

_{Модель  ситуативного руководства  по Херси - Бланшару*}

 

 

Степени готовности подчиненных, который при этом не виден абсолютно, но постоянно находится в соотношении к поставленной задаче.

Одна  и та же личность в одно и то же время может проявить малую готовность в отношении какой-то одной задачи и высокую в отношении другой. По "ситуативной теории производства" руководитель ни в коем случае не должен ограничиваться пассивным приспособлением своего поведения как руководителя к развитию степени готовности его сотрудников. Он должен значительно активнее трудиться в направлении этого развития и способствовать этому. Для этого предполагается двухступенчатый процесс.

 

Двухступенчатый процесс развития сотрудничества по Херси-_{Бланшару⁵}

 

 

На ступени 1 руководитель редуцирует ориентирование на задачу от А до В.

На ступени 2 при усиленном поведении, направленном на сотрудника от В к С, следует соответствующий результат. Этот процесс последовательного приближенного вычисления, направленного на сотрудника поведения может быть повторен как угодно часто.

Херси-Бланшар, подчеркивая степень готовности, с одной стороны, описали существенный фактор влияния успеха руководства, а с другой стороны пренебрегли ситуационными вариантами. Отсюда может возникнуть односторонне из "степени готовности" сотрудника интерпретированная теория руководства, имеющая опять же с сильной степени "особенные теоретические" аспекты. Наконец, начальник может обосновать любой стиль руководства, ссылаясь на особую "природу" его сотрудников, и считать его практический опыт совершенно необходимым. С этой простой и, возможно, "внешней" прибавляемой теорией особенно согласны начальники, ориентированные именно на производственные цели.

 

3. Ситуационный и интеракционый  подходы

 

Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.

Ситуационные  теории видят руководство не как  атрибут отдельных личностей, а  исходят из того, что стиль руководства  зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство – это выражение особой социальной роли руководства.

В подходе  к ситуации руководство рассматривается  в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой связано руководство. В основном мнение сводится к тому, что здесь необходимы различные стили руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства, а есть "частные теории", которые заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями.⁶

В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход "путь - цель" Хо-узе- Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.

Решающим для определения ситуации является отношение отдельных вариантов друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые освещали бы отношения вариантов ситуаций друг с другом, и на которых затем можно было бы строить теорию руководства.

_{А. Контингентная модель Фидлера}

Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.

Рассмотренные выше теории не включают полностью в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной из переменных - производительность группы, при этом моральное _{удовлетворение считается побочным эффектом.}

Определение стиля определённого руководителя становится возможным показателю LPC-Wertes (Least Preferred Coworker), который переводится как «наименее предпочитаемый коллега» и характеризует степень доброжелательности руководителя к наименее ценимому им сотруднику. Высокий и низкий показатель LPC показывают ориентацию руководителя на личность и результат соответственно.

Модель  Фидлера показывает три фактора  влияющие на поведения руководителя:

1. отношение «Руководитель - Руководимые » (плохие - хорошие);

2. построение задачи (структурированное - неструктурированное);

3. власть руководящей позиции, должности (сильная - слабая).

Наиболее сильно выражена величина «Руководитель - Руководимый», именно она отражает отношение руководителя к группе и атмосферу в ней. Для её определения Фидлер предлагал использовать социометрические тесты. Во втором по важности факторе степень структурированности определяется с помощью четырёх факторов:

• возможность проверки решения;

• ясность цели;

• многообразие путей к цели;

• определённость решения задачи.

По мнению Фидлера высокая структурированность  задач на руку руководителю. Наименьшее влияние на модель оказывает власть руководящей позиции.

Комбинация  всех факторов даёт восемь ситуаций, которые  с учётом эмпирических данных можно  представить в виде схемы.

_{Контингентная модель Фидлера}

 

 

Кривая приводит нас к выводу о том, что ориентированный на задачу руководитель наиболее эффективен в крайних ситуациях, то есть при самых благоприятных и самых неблагоприятных ситуациях. Во всех умеренных ситуациях первенство за руководителями, ориентированных на личность.

Теория  Фидлера благодаря своему построению, лёгкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа.