Современные концепции стратегического управления компанией

Нетрудно заметить, что само наименование исследования И. Ансоффа подразумевает наличие предшественников, которые ранее опубликовали результаты своих подходов к организации стратегического менеджмента. Действительно, еще в 1950-е гг. широкую известность приобрели методологические разработки по долгосрочному развитию производственной и коммерческой деятельности, выполненные У.Ньюманом, Дж. Марчем, Г. Саймоном, А. Чандлером. Эти работы отражали базовые идеи организации коммерческой деятельности, в которых главная роль отводилась стратегическим целям управления производством, а не тактическим или оперативным.

Однако именно И. Ансофф предложил обоснование принципиальных отличий традиционных методов планирования развития производственной и коммерческой деятельности корпоративных структур от стратегического подхода к управлению развитием бизнеса. В его работе было показано, что традиционный подход планирования базируется в основном на использовании методов экстраполяций текущих тенденций и, соответственно, имеет большое количество недостатков.

1. Метод экстраполяции полностью игнорирует существующую возможность смены направлений развития. Так, например, выход на рынок нового конкурента может привести не к планируемому расширению соответствующего рынка сбыта корпоративной структуры, а к снижению объемов реализации.

2. Несмотря на относительно медленные темпы изменения окружающего социально-экономического пространства, традиционный подход дает возможность адекватно предвидеть только среднесрочную перспективу, обычно в интервале от 3 до 5 лет.

3. Приоритетными являются краткосрочные и среднесрочные цели поддержки или увеличения прибыльности действующего производства, что зачастую приводит к недостаточному объему финансирования программ развития, и в большей степени той инновационной деятельности, которая требует капитальных долговременных вложений.

Описывая преимущества стратегического подхода к управлению корпоративными структурами, И.Ансофф обращает внимание на диалектический характер стратегического менеджмента, который предполагает неразрывную связь между задачами решения проблем устойчивого, долгосрочного развития бизнеса и обеспечения качества оперативного менеджмента в масштабе реального времени. В стратегическом управлении формируется реальный потенциал адекватного учета, который направлен на прогнозирование долгосрочных изменений в окружающем социально-экономическом пространстве (особенно, связанных с внедрением новых производственных технологий и с качественными изменениями на рынках сбыта, с появлением товаров, аналогичных данному). При этом постоянный мониторинг окружающей среды обеспечивает возможность быстрого реагирования на соответствующие внешние вызовы.

Дополнительными преимуществами стратегического менеджмента являются различные формы поощрения инновационной деятельности в рамках самой системы управления, начиная с использования нетрадиционных методов поиска стратегических решений (эвристика, синектика, “мозговой штурм” и т.д.) и заканчивая созданием специализированных структурных подразделений, основной функцией которых является внедрение новейших технологий управления. В отличие от традиционного менеджмента, в котором прослеживаются элементы бюрократизации системы управления, в особенности в крупных корпорациях, стратегический подход ассоциируется с более либеральным стилем руководства, с широким делегированием управленческих полномочий функциональным и линейным менеджерам. Привлечение более широкого круга специалистов к разработке важных решений по долгосрочному развитию бизнеса, в том числе путем привлечения внешних экспертов или даже консалтинговых фирм, существенно повышает качество корпоративного управления.

Принципиальное различие между методологией стратегического менеджмента и теоретической базой «классического менеджмента» не означает отрицания богатого теоретического и практического наследия управления бизнесом в первой половине XX в. В определенной мере, методологии стратегического и традиционного менеджмента составляют тандем, т.е. гармоничное сочетание классических методов организации стабильного функционирования бизнеса с активным использованием широкого арсенала форм и методов стратегического развития производственной и коммерческой деятельности позволяет достичь рациональной сбалансированности между текущей прибыльностью бизнеса и обеспечением повышения его конкурентоспособности на долгосрочную перспективу путем реализации стратегических проектов и программ расширения, реструктуризации и диверсификации производства.

Попытки ускорения реализации стратегических целей развития бизнеса за счет недофинансирования функционирующих производственных мощностей, как правило, ведут к негативным последствиям. Формальная трактовка приоритетности долгосрочных целей над оперативными и тактическими задачами функционирования бизнеса в наибольшей степени характерна для высших менеджеров крупных корпораций с широко диверсифицированным производством. Нередко такие корпорации имеют десятки заводов, фабрик и других производственных единиц, поэтому высший руководящий состав лишь в общих чертах представляет, как функционируют отдельные предприятия. В результате руководители корпорации могут недооценить реальной потребности действующих предприятий в финансовых, материальных, трудовых и других ресурсах, а сэкономленные ресурсы направить на реализацию долгосрочных проектов развития бизнеса.

Формализованный подход к организации стратегического менеджмента, связанный, в первую очередь, с нерациональным финансированием программ развития бизнеса в ущерб функционирующему производству, нашел широкое критическое отражение в многочисленных публикациях. Одни авторы видят первопричину в недостаточном уровне подготовки специалистов по стратегическому менеджменту. Например, Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел указывают, что «серьезные неудачи крупнейших корпораций во многом обусловлены некомпетентными действиями «полчищ» выпускников бизнес-школ, прослушавших довольно поверхностный курс стратегического менеджмента»7. Другие исследователи объясняют гипертрофированное отношение к стратегиям развития, в особенности, к использующим широкую диверсификацию, стремлением высших менеджеров ускорить процесс капитализации данной корпорации в основном с целями повышения котировок акций на фондовой бирже и привлечения дополнительных финансовых ресурсов. В частности, Р. Гринмен указывает, что топ-менеджеры нередко используют рискованные программы диверсификации бизнеса для реализации своих эгоистических целей. Существует и диаметрально противоположная точка зрения, трактующая несбалансированность финансирования действующего бизнеса и программ развития как вынужденную диспропорцию, первопричиной которой является высокий уровень конкуренции, заставляющий работать в режиме ускоренного обновления производства из-за реальной угрозы отстать от конкурентов.

Составляя различные концептуальные подходы к выявлению сущности стратегического менеджмента, можно констатировать, что в современной литературе по теории и методологии управления на микроуровне существует широкий спектр принципиально отличающихся воззрений, которые представлены как четко оформленными школами стратегического менеджмента, так и научными взглядами отдельных специалистов. Для реализации задач данной статьи целесообразно ограничиться выявлением преимуществ и недостатков только основных теоретических подходов к организации стратегического управления производственно-коммерческой деятельностью с акцентом на проблематику устойчивого долгосрочного развития бизнеса.

Как показывает анализ специализированной литературы по стратегическому управлению, до настоящего времени еще не сложились общепринятые критерии систематизации школ и направлений стратегического менеджмента. Даже наименования отдельных теоретических школ носят до определенной степени условный характер. Кроме того, различные авторы подходят с разных позиций при попытках классифицировать теоретические подходы. В результате отсутствия консенсуса по основным параметрам систематизации теоретических подходов к организации стратегического менеджмента возникло значительное число разнообразных группировок, которые в большей или меньшей степени охватывают уже сложившиеся и формирующиеся школы стратегического управления. Однако нередко в основу этих группировок положены нечеткие критерии, что нарушает логику дифференциации работ отдельных исследователей по принадлежности к определенной школе. При этом прослеживаются две крайности: с одной стороны, излишнее укрупнение группировки приводит к объединению в один теоретический подход несовместимых методологий стратегического менеджмента, а с другой стороны, слишком дробное деление приводит к отнесению работ одного и того же автора к разным подходам. Наибольшими недостатками, по нашему мнению, страдают формальные группировки с нечеткими критериями выделения отдельных теоретических подходов. Например, в работе P.A. Фатхутдинова «Стратегический менеджмент»8 выделяется 13 научных подходов, часть из которых охарактеризована настолько неопределенно, что трудно провести четкую границу, отделяющую один подход от другого. В частности, существенные характеристики системного подхода явно дублируются в комплексном подходе, а также в значительной степени повторяются в воспроизводственном подходе.

На основе анализа трудов по менеджменту явным образом можно выделить не более семи обособленных методологических направлений стратегического управления, которые с большой степенью условности можно описать как  теоретические школы стратегического менеджмента. И в рамках данной публикации хотелось бы обратить основное внимание на сравнительный анализ двух теоретических подходов к стратегического менеджменту. В связи с отсутствием общепризнанных собственных имен этих школ и для удобства их определения целесообразно воспользоваться ключевыми словами с последующим раскрытием их сущностного содержания и методологического подхода каждой из школ стратегического менеджмента.

Становление теории стратегического управления на микроуровне, т.е. в рамках отдельных компаний и корпораций, связано, в первую очередь, с формированием школы “конфигурации”, которая рассматривала в качестве приоритетной цели долгосрочного развития производственной и коммерческой деятельности поэтапное расширение бизнеса с соответствующей трансформацией организационной структуры, механизмов управления и технологии осуществления управленческих процессов. Под термином “конфигурация” в трактовке основателя этой школы А. Чандлера понимается “относительно устойчивое структурно-функциональное построение системы управления бизнесом, которое по основным характеристикам является адекватным данному этапу развития компании”. Сущность теоретического подхода, используемого школой “конфигурации”, заключается в выделении логически взаимосвязанных, регулярно чередующихся периодов относительно стабильного функционирования (как правило, достаточно длительных) и периодов трансформации бизнеса, которые ввиду снижения его устойчивости необходимо проводить в сжатые сроки. Крупные представители этой школы Р.Майлс и К.Сноу широко использовали в своих исследованиях общенаучный метод диалектики качественных и количественных изменений. Они рассматривали длительные периоды устойчивого функционирования как эволюционное накопление потенциальных возможностей для последующего “качественного скачка” в развитии бизнеса, ведущего к фундаментальным преобразованиям производственной и коммерческой деятельности. Под потенциальными возможностями понимаются постепенно накапливающиеся дополнительные ресурсы самой разнообразной природы - от увеличения массы получаемой прибыли до улучшения имиджа компании по мнению основной части потребителей.

В первых работах А.Чандлера в основном исследовались проблемы реструктуризации компаний, обусловленной внедрением новых технологий и выпуском усовершенствованных модификаций традиционной для данного бизнеса продукции. Затем представители школы “конфигурации” расширили круг рассматриваемых проблем и постепенно создали методологию для разработки конкретных стратегий реформирования бизнеса в связи с горизонтальной интеграцией (со строительством или приобретением аналогичных предприятий), с вертикальной интеграцией (с распространением бизнеса на предыдущие и последующие звенья в последовательной технико-технологической цепочке от добычи первичного сырья до финишных переделов и реализации конечной продукции), а также при осуществлении различных форм диверсификации и конгломерации производственно-коммерческой деятельности.

По мере развития школы “конфигурации” происходила определенная специализация среди ее сторонников. Одни исследователи сосредоточились на разработке теоретико-методологической базы для преобразования в ходе стратегических изменений организационной структуры управления, в то время как другие сконцентрировали внимание на механизмах управления реформированием бизнеса, а третьи занялись более глубоким обоснованием рефрейминга технологии организации процессов стратегического управления. Например, Г. Минцберг именно в рамках этой школы разработал типологию конфигурации бизнеса, включающую в себя пять основных типов структурно-функционального построения от наиболее простого (предпринимательская организация) до многоуровневого (адхократическая организация). Идеи Г.Минцберга по стратегической реструктуризации бизнеса нашли широкое практическое применение при реализации конкретных стратегий преобразования крупнейших корпораций США и других стран с развитой рыночной экономикой.

Обобщая рассмотрение методологии школы “конфигурации”, можно констатировать, что ее сторонники внесли большой вклад в становление стратегического менеджмента как важной составной части общей теории управления сложными социально-экономическими системами. В рамках этой школы разработан широкий набор моделей трансформации бизнеса, которые нашли применение при осуществлении стратегической реорганизации многих крупных компаний и корпораций. Вместе с тем, необходимо отметить некоторые ограничения, внутренне присущие методологии школы “конфигурации”. По нашему мнению, достаточно жесткое противопоставление чередующихся периодов длительного эволюционного развития и сжатых во времени «квантовых скачков», связанных с полной трансформацией бизнеса, не отражает всего многообразия реальных условий современной экономической деятельности. В сферах бизнеса, ориентированных на производство высокотехнологичной продукции, принципиальные качественные изменения происходят настолько часто, что можно без преувеличения рассматривать компании и корпорации, работающие в таких условиях, как находящиеся в состоянии перманентного трансформирования. В условиях глобализации возрастает интенсивность конкурентной борьбы практически во всех сферах экономической деятельности, что вызывает потребность в активизации стратегических преобразований на регулярной основе также в отраслях с относительно медленными изменениями технико-технологической базы производства. Кроме того, в широко диверсифицированных корпорациях асинхронность трансформационных процессов является скорее правилом, чем редким исключением, следовательно, такие корпорации имеют объективные ограничения для использования методологии школы “конфигурации” и моделей стратегической реорганизации бизнеса, разработанных для целей единовременного преобразования всей бизнес-деятельности, включая производство.