Современные концепции стратегического управления компанией

Методология школы «стратегического планирования» применяется более широко. Основоположником данной школы считается И. Ансофф, несмотря на то, что значительная часть базовых идей, составляющих ядро стратегического подхода к планированию долгосрочного развития бизнеса, была разработана еще в 1950-е гг. и представлена в трудах П. Дракера, в том числе и в книге «Эффективное управление»9. Во второй части данной книги, названной «Сосредоточение на перспективе», обосновываются ключевые преимущества долгосрочного стратегического управления развитием бизнеса по сравнению с краткосрочным и среднесрочным видами управления, которые ограничены объемами производства и поддержкой достаточного уровня прибыли.

Однако в приведенной работе, как и в исследованиях, представленных другими специалистами в области менеджмента, развивавшими идеи долгосрочного планирования, сформулированы только общие составляющие концептуального формата методологии стратегического планирования. И. Ансофф осуществил комплексный анализ идей принципиального значения долгосрочного стратегического планирования, произвел их синтез и разработал методологические основы школы, которую можно называть школой “стратегического планирования”. Зачастую авторы смешивают понятие “стратегическое планирование” с “долгосрочным планированием”, что приводит к размыванию границ стратегического подхода к управлению бизнесом. Согласно методологии указанной школы, формирование долгосрочных планов развития производственно-коммерческой деятельности корпорации является составляющей стратегического подхода. Следует отметить, что в область стратегического управления входят все управленческие решения, которые связанны с достижением поставленных стратегических целей, невзирая на горизонт планирования и временной интервал, необходимый для реализации данных стратегических цели, при несомненной важности программ на 5-10-летний и более отдаленный срок. Например, корпорация заключила долгосрочный договор на регулярные поставки сырья поставщиком в рамках долгосрочного планирования, однако в случае банкротства данного поставщика стратегическое решение должно быть принято и реализовано в течение нескольких дней или даже часов. Аварийные ситуации заставляют сжиматься горизонт стратегического планирования до нескольких часов. Надлежит помнить, что и при стабильном бизнесе могут возникать ситуации как позитивного, так и негативного характера, которые требуют принятия стратегических решений.

В трактовке И.Ансоффа и его последователей стратегическое планирование отражает приоритетность планирования и реализации особо важных, “судьбоносных” решений над разработкой и осуществлением оперативных и  тактических планов. Последние научные раз-работки в рамках школы “стратегического планирования” еще в большей степени учитывают неопределенность окружающей социально-экономической среды. Нарастание неустойчивости при взаимодействии с поставщиками, потребителями, рыночными посредниками вызывает объективную потребность в использовании более гибких систем планирования, но это не означает, что снижается роль долгосрочных целей развития бизнеса. Более того, неопределенность внешней среды вынуждает менеджеров использовать широкий диапазон инструментов планирования, которые специально предназначены для учета фактора неопределенности. Если в относительно стабильной среде можно использовать метод экстраполяции существующих тенденций, то в быстроменяющейся и слабопредсказуемой среде более адекватными являются методики многовариантных плановых расчетов, а на более отдаленную перспективу - методика альтернативных сценариев долгосрочного развития10. Важной особенностью использования сценарного подхода при планировании долгосрочных тенденций развития является формирование целостного видения развития производственно-коммерческой деятельности в рамках предельно ограниченного количества альтернативных прогнозных сценариев изменения социально-экономической среды.

Существенным достижением школы “стратегического планирования” является реализация концепции “широкого участия” при формировании сложноструктурированной системы корпоративного планирования. Как известно, в крупных корпорациях существует реальная опасность формально-бюрократического подхода при декомпозиции общей стратегии на субстратегии основных подразделений и далее на более конкретные цели, подцели и задачи функциональных и операционных подразделений более низкого ранга. В результате высока вероятность, что в плановых документах на нижнем уровне менеджмента почти полностью утрачивается стратегическое видение бизнеса, а основные усилия менеджеров нижнего уровня управленческой иерархии (а тем более рядовых исполнителей) сводятся к выполнению узкоспециализированных функций и к достижению краткосрочных целей в рамках оперативных плановых заданий. Таким образом, несмотря на декларирование приоритетности долгосрочного устойчивого развития, фактически стратегическое видение бизнеса присуще в основном узкому кругу топ-менеджеров. Для предотвращения негативных последствий достаточно широко распространенного явления, которое, по терминологии И. Ансоффа, называется “управленческой близорукостью”, целесообразно проводить активное вовлечение линейных менеджеров и руководителей среднего звена в процессы стратегического развития производственной и коммерческой деятельности. Участие работников может носить различные формы. Так, сотрудники могут принимать участие в расширенных заседаниях топ-менеджмента, которые связаны с постановкой, планированием и решением стратегических проблем долгосрочного развития корпоративных структур путем проведения конкурсов на внутрикорпоративные гранты на лучшую идею стратегического видения изменения производственно-коммерческой деятельности, на самые оригинальные пути выхода на новые рынки сбыта, предложения по усилению конкурентоспособности и т.д. По мнению И. Ансоффа, инициатива любого, даже рядового, сотрудника должна внимательно рассматриваться и, в случае обнаружения в ней ценного зерна, причастные к новшеству работники должны обязательным образом морально и материально награждаться. Таким образом, предложенная концепция “широкого участия” позволяет с достаточной степенью эффективности противостоять отрицательным течениям в сложных многоуровневых иерархических структурах, в которых процесс управления зачастую сопровождается отрывом топ-менеджмента от управления в режиме реального времени, появлением авторитарных методов управления, рассогласованностью механизмов и форм планирования различных уровней управления корпорацией.

До формирования школы “стратегического планирования” фактически не существовала научно-методологическая база комплексного подхода к стратегическому менеджменту. Нередко узость горизонта планирования не позволяла многим корпорациям воспользоваться важными изменениями в окружающей социально-экономической среде или, наоборот, нейтрализовать воздействие существенных негативных факторов. В отдельных компаниях долгосрочные и даже тактические планы были фрагментарными, охватывали только разрозненные проблемы. Например, выход на новые рынки рассматривался отдельно от обновления ассортимента производимой продукции, а наращивание объемов производства - от качества и технического уровня производимых товаров. В рамках школы “стратегического планирования” были обоснованы преимущества четкого разделения планирования на три логически взаимосвязанные подсистемы. Первая подсистема отражает потребности долгосрочного видения бизнеса, вторая охватывает среднесрочный горизонт планирования, а третья связана с разработкой конкретных оперативных планов производственной и коммерческой деятельности.

Завершая рассмотрение методологии школы “стратегического планирования”, необходимо отметить, что сторонники этого теоретического подхода, по нашему мнению, преувеличивают роль планирования в управлении корпорациями. При всей важности функции стратегического планирования целесообразно использовать сбалансированный подход к управлению производственной и коммерческой деятельностью. В конце концов, даже хорошо разработанный план действий нуждается в адекватных усилиях по его реализации, поэтому функции организационного дизайна, координации, контроля и анализа промежуточных и конечных результатов имеют не менее существенное значение для устойчивого развития бизнеса, чем разработка качественных планов. Кроме того, нарастающая неустойчивость окружающей социально-экономической среды вызывает необходимость корректировки плановых заданий согласно реально складывающейся ситуации. Более того, при неожиданных и значительных изменениях реальных условий функционирования бизнеса может возникнуть потребность в полном пересмотре стратегического плана.

В данной связи следует отметить, что в конце 1990-х гг. в рамках школы “стратегического планирования” проявилась тенденция разработки проблематики антикризисного планирования и программирования как ответная реакция на критику ограниченности методологии этой школы. Тем не менее, гипертрофированное преувеличение роли планирования остается значительным недостатком этой школы стратегического менеджмента.

Другие направления в методологии стратегического менеджмента имеют более специализированный характер и отражают только отдельные функции стратегического управления. Например, представители “когнитивной” школы концентрируются на методологии принятия стратегических управленческих решений. Для сторонников школы “корпоративной культуры” свойственно акцентирование исследований на проблематике организации стратегического управления с позиций культуры менеджмента, т.е. создания благоприятного микроклимата в коллективе корпорации для полной реализации потенциала человеческого фактора. В исследованиях приверженцев школы “позиционирования” преобладают методические разработки, направленные на укрепление конкурентоспособности путем выявления стратегических преимуществ данной корпорации по отношению к ее главным конкурентам путем усиления долгосрочных позиций на основных рынках сбыта. Теоретические исследования, проводящиеся в рамках школы «органического развития», охватывают весь жизненный цикл бизнеса - от зарождения и развития малых предприятий до функционирования глобальных корпоративных структур. Характеризуя перечисленные школы стратегического менеджмента в целом, можно констатировать ограниченность каждой школы, что вызывает объективную потребность в выработке комплексного подхода к созданию методологии стратегического управления устойчивым развитием производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Особенности стратегического управления в сфере туристической индустрии

 

При формировании стратегии предприятий на рынке туристических услуг следует учитывать следующие особенности данного рынка:

основным предметом купли-продажи на рынке являются туристические продукты - туры, представляющие собой комплекс услуг , необходимых для удовлетворения потребностей туриста во время его путешествия; поэтому результаты конкурентной борьбы турпредприятий определяются прежде всего конкурентоспособностью реализуемых турпродуктов.

кроме покупателя и продавца на туристическом рынке функционирует большое количество посреднических звеньев, без которых невозможно нормальное функционирование турфирме и обуславливающих ее конкурентоспособность;

туристические предприятия (туристические отели, кемпинги, турбазы) могут иметь дополнительные преимущества за счет их местонахождение в том или ином регионе с определенными климатическими условиями , природно- рекреационными и культурно -историческими объектами, представляющими интерес для туристов;

турпредприятия (турагентства, туроператоры, туристско - экскурсионные бюро и др.). ориентированы как на местный , так и на региональном и зарубежный рынки , поэтому в своей деятельности должны учитывать действия не только внутренних, но и зарубежных партнеров и конкурентов.

Отличительной особенностью стратегического управления на туристическом предприятии  является необходимость согласования стратегии с другими предприятиями и организациями, которые функционируют на потребительском рынке услуг, но виды этих услуг предоставляются также и туристам, которые выступают покупателями продукта туристического предприятия (рис.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  6. Схема согласованности стратегии туристического предприятия с другими предприятиями и организациями

 

 

Основными из них являются: рекламно-информационные туристические организации (туристические агентства), которые проводят рекламные мероприятия, осуществляют продажу путевок, проводят консультации с туристами; гостинично - ресторанные предприятия, которые обеспечивают проживание и питание туристов; транспортные предприятия и организации, с помощью которых туристы попадают к фирме-производителю туристических услуг (санаторий, дом отдыха и т.д.); организации по обеспечению досуга ( экскурсионные бюро, агентства по проведению культурно-массовых мероприятий и т.д. )

Конкурентная стратегия обеспечивает устойчивую позицию на туристическом рынке. Основными целями при разработке конкурентных стратегий могут быть: лидерство в области низкой стоимости туристических продуктов, дифференциация предлагаемых туров и услуг, поиск своей ниши на туристическом рынке. Эта стратегия применяется тогда, когда туристическая фирма имеет ряд успешных направлений и программ обслуживания, пользующихся у потребителей спросом. В этом случае фирма разрабатывает новые программы обслуживания в рамках действующих направлений и усиленно реализует их на освоенных рынках.

К основным стратегиям обеспечения конкурентоспособности предприятия можно отнести

• стратегия снижения себестоимости турпродукта;

• стратегия дифференциации;

• стратегия сегментирования рынка;

• стратегия внедрения новинок;

• стратегия быстрого реагирования на потребности рынка.

Таким образом, в современных условиях деятельности туристических предприятий может применяться большое количество стратегий для повышения их конкурентоспособности, которые определяются экономической ситуацией и конкурентной позицией фирмы, степени охвата рынка и т.п.

Различные предприятия туристической отрасли, исходя из рыночной ситуации и собственных возможностей и потенциала, выбирают различные пути обеспечения своей  стратегической конкурентоспособности. Если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие стремится , а план стратегических и тактических действий конкретизирует , что нужно сделать для достижения поставленных целей, выбор стратегии определяет, каким из возможных путей предприятие будет следовать для достижения поставленных целей и  какие средства при этом использовать .

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

На основании  проведённого исследования  сделаны  следующие  выводы.

Стратегия предприятия – это способ достижения стратегических целей предприятия путем продажи произведенной продукции (оказания услуг), обеспечивающей удовлетворение спроса ее потребителей. Стратегия развития состоит из ряда политик: продуктовая политика; рыночная политика; ценовая политика; политика распределения; политика стимулирования продаж; PR-политика; политика маркетинговой активности.

Основные этапы алгоритма разработки стратегии включают: формулирование целей, анализ жизненного цикла предприятия, определение структурных элементов стратегии.

В зависимости от уровня  разработки стратегии выделяют  следующие  виды стратегий: корпоративная стратегия, деловая стратегия, функциональная стратегия, операционная (линейная) стратегия.