Современные методы подбора персонала (стресс интервью, интервью по компетенциям, case интервью)

     Четыре этапа адаптации:

1. Оценка уровня подготовленности  новичка необходима для разработки  наиболее эффективной программы  адаптации. Если сотрудник имеет  не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. Д.

2. Практическое знакомство  нового работника со своими  обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах с определенным оборудованием). 
3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Завершение  процесса адаптации характеризуется  постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую

     Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации. [15;94]

     Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

• отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;
• овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
• соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

Вывод: Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.  
Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях хозяйствования. Это своего рода повторная адаптация: человек, оставаясь на своем рабочем месте, адаптированный к нему, должен приспосабливаться к новой экономической, социальной и психологической ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проектная часть.

 

                                                    3.1.Этапы отбора.

      Процесс поиска, подбора и отбора персонала в компании состоит из нескольких этапов: 
      Этап первый — предварительный. 
      Руководитель подразделения, в которое требуется новый сотрудник, подает в департамент по работе с персоналом заявку на подбор.  
      В заявке фиксируется информация о вакантной позиции:

-название должности и структурного подразделения; 
-уровень подчиненности должности;  
-требования к соискателю (образование, опыт работы, знание иностранных языков, уровень владения ПК);  
-характеристика места работы и условий труда.

      Менеджер по подбору знакомится с должностной инструкцией будущего сотрудника, обсуждает с руководителем перечень компетенций, необходимых на данной должности, а также возможные пути поиска и привлечения кандидатов. 
      Этап второй — привлечение и первичный отбор кандидатов. 
Здесь объединены несколько операций:

-составление и размещение объявления об открытии вакансии;  
-рассмотрение резюме откликнувшихся кандидатов;  
-проведение предварительной телефонной беседы с целью первичного отбора кандидатов. 
      Это очень важный этап, поскольку из нескольких десятков присланных резюме необходимо отобрать те, которые максимально соответствуют требованиям к должности: образование (квалификационный уровень), опыт работы. Во время проведения телефонного интервью менеджер по работе с персоналом уточняет мотив поиска работы и дополнительные требования к должности (например, знание специализированных программ, иностранных языков). «Заочно» можно оценить наличие у кандидата также таких качеств, как коммуникабельность, навыки делового общения, умение убеждать, владение техникой ведения телефонных переговоров. 
      Этап третий — интервью по компетенциям. 
      До прохождения собеседования с менеджером по подбору персонала все кандидаты в нашей компании заполняют внутреннюю анкету и при необходимости проходят тестирование своего профессионального уровня. Совместно с руководителями и ведущими специалистами подразделений нами были разработаны тесты для ряда должностей. Тестовые задания подобраны на основе квалификационных требований к должностям именно нашей организации (приложение 1). Таким образом, в компании разработаны и применяются тесты для проверки уровня знаний: бухгалтера, экономиста, внутреннего аудитора, юриста, специалиста информационных технологий, маркетолога и многих других. 
      Успешно справившиеся с тестами кандидаты, приглашаются для прохождения интервью по компетенциям (приложение 2). 
      Для определения уровня развития компетенций у кандидатов менеджеры департамента по работе с персоналом разработали серию вопросов и ситуационных кейсов, которые были взяты из реальной жизни, из практического опыта сотрудников нашей компании. Все эти вопросы и кейсы прошли пробное «тестирование» внутри компании и были утверждены для использования при проведении интервью. Это позволяет нам уже на первом собеседовании «примерить» личные качества, модели поведения и опыт кандидата к требованиям (компетенциям) конкретной должности в нашей компании. 
     После завершения интервью менеджер по персоналу оценивает уровень развития необходимых компетенций, используя специально разработанную форму (приложение 3) и шкалу оценок (приложение 4). По результатам комплексной оценки кандидата менеджер по подбору принимает решение о направлении его на интервью с руководителем подразделения. 
     Этап четвертый — момент принятия решения. 
     Этот этап наступает после успешного завершения тестирования, оценочных процедур и интервью. Менеджер департамента по работе с персоналом совместно с руководителем структурного подразделения, куда требуется сотрудник, еще раз анализируют результаты интервью всех кандидатов, обсуждают их сильные и слабые стороны, оценивают потенциал каждого. Далее руководитель подразделения принимает решение, кого из кандидатов пригласить на вакантную должность в компанию. Менеджер по подбору персонала собирает рекомендации с предыдущих мест работы отобранного кандидата. 
      После проведения всех формальных процедур и заполнения необходимых документов, кандидат оформляется на работу. С этого момента он становится сотрудником компании. 
      Этап пятый — заключительный: прохождение новичком испытательного срока. 
      Успешное прохождение новичком испытательного срока завершает процесс подбора сотрудника на вакантную должность. 
      После окончания испытательного срока каждый новый сотрудник проходит аттестацию по компетенциям, в ходе которой проверяется уровень развития требуемых компетенций и профессионально-технических знаний. При необходимости после прохождения аттестации для сотрудника составляется план индивидуального профессионального развития сроком на три-шесть месяцев. Главная задача — сформировать у него требуемые компетенции, знания и навыки на должном уровне в наиболее короткие сроки (в зависимости от должности). В конце установленного периода работник проходит повторную аттестацию. 
     С введением единой системы управления персоналом в компании и для подбора, и для аттестации мы используем одну и ту же форму оценки, с помощью которой оцениваем уровень развития компетенций у всех: и кандидатов, и новичков, и давно работающих сотрудников. 

 

3.2 Принципы подбора. 
    Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить: 
  1.Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом. 
2.Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.  
3.Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны. [11;102]

 

3.3Ошибки при  подборе.

     Ошибки при подборе новых работников могут приводить к: 
1.Невыполнению своих обязанностей. 
2.К некачественному выполнению обязанностей. 
3.Конфликтам. 
4.Высокая текучесть кадров. 
5.Неустойчивый морально-психологический климат в компании. 
                                                                                                                                 Таб.1. 
      Возникновение проблем в ходе подбора персонала и пути их решения. 

проблемы	причины их возникновения	пути решения  проблем
1)процесс подбора персонала	-недостаточны знания  консультанта по кадрам в области-права,  социологии, экономики и психологии.	-предоставить руководителем тренинги для расширения знаний менеджеров по кадрам в разных областях.
2)принцип подбора персонала	-отсутствие четкой потребности  в персонале;  -недостаточно изложенная альтернативность привлечения в организацию соискателей; -применение одного метода  подбора.	-обязанности сотрудника  должны быть нужными для организации;  -организация должна изложить четко свои намерения на вакантную должность, а альтернативность ее ,привлечь квалифицированных работников;  -разнообразие методов подбора может с разных сторон взглянуть на соискателя.
3)поиск персонала	-источники поисков потенциальных  работников;  -отбор наиболее подходящих работников;	-выбор для организации  источника подбора персонала, внешнего или внутреннего;  -выбор сотрудника прошедшего методы отбора и выделившегося среди других.
4)методы подбора-серия интервью (стресс интервью, интервью по компетенциям, case интервью)	-неправильное проведение  интервью приводит к найму  неквалифицированных работников; -соответствие образования  соискателя для компании.	-уделить особое внимание к проведению интервью и анкетированию; -проводить серии интервью для точного подбора кандидата; -наведение справок по  бывшему месту работы.
5)требование к должности	-изначально трудно определить  подходит ли человек на работу; -действительно ли желаемая  должность нужна кандидату.	-точная подборка кадров  на занимаемое место работы; -узнать в ходе интервью  цели соискателя на предлагаемую работу.
6)предварительный отбор	-скованность, стеснение кандидатов может не помешать раскрыть их потенциал, в свою очередь менеджер по персоналу может потерять ценный кадр	-личное знакомство с  кандидатом на вакансию;  -в ходе беседы уточнить интересующую информацию; -верность в отсеивание кандидатов.
7)определение проф.навыков (испытание, эксперты, проф. тестирование)	-недостаточная квалификация соискателя;	-ознакомление со спецификой;  -рекомендации; -испытательный срок; -медицинское заключение о здоровье.

                                                          [таблица составлена автором курсовой работы] 

Вывод: Автор курсовой работы пришел к следующему:

1. Даже обладая блестящим послужным списком и квалификацией, никто не зарегистрирован от неблагоприятного исхода методов подбора персонала. Хорошее знание правил, которым надо следовать при подборе персонала, безусловно, срабатывают повышая шансы на получение работы, но ни одно из них не обеспечивает 100% попадания в десятку.

 

2.  Человек желающий устроиться на работу должен знать историю организации, её цели. В свою очередь менеджеры по подбору персонала должны четко поставить требования к должности, для более компетентных соискателей, в которых нуждается организация.

 

3.  Коммуникабельность, так же не на последнем месте в отличительных чертах работника. Обычно вакансия достаётся тому, кто не только знающему свое дело, но и способному к установлению хороших человеческих контактов. Основная задача соискателя  найти общий язык с работодателем, произвести на него благоприятное впечатление.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                          Заключение. 
 
   1.   Выполненное в курсовой работе аналитическое исследование позволило прийти к следующим выводам: 
     1.1. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе или, в крайнем случае, в городе, разработать процедуры привлечения и полноценной оценки кандидатов, ведь отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.  
     1.2. Внимание следует уделять адаптации нового работника, иначе, если работник уволится, не сумев как следует освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив, сойдут на нет все усилия кадрового менеджмента. 
     1.3. Так же, хороший настрой работников - часть успеха и высокой производительности. Поэтому, в каждой компании должна присутствовать корпоративная культура. Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.  
      1.4. Разработанные компетенции в компании помогают менеджеру по персоналу отобрать квалифицированных специалистов, которые, успешно пройдя период адаптации, легко вольются в коллектив компании.

2. В результате автор пришел к путям решения проблем таким как, предоставления руководителем тренингов для расширения знаний менеджеров по кадрам в разных областях, организация должна изложить четко свои намерения на вакантную должность, а альтернативность ее, привлечь квалифицированных работников. Немало важно для организации - это выбор источника подбора персонала, внешнего или внутреннего, так же разнообразие методов подбора может с разных сторон взглянуть на соискателя (узнать в ходе интервью цели соискателя на предлагаемую работу). Особенно стоит уделить внимание к проведению интервью и анкетированию,  наведению справок по бывшему месту работы, личному знакомству, чтобы в ходе беседы уточнить интересующую информацию для точного подбора кандидата. Соискатель должен выделиться среди других кандидатов, а его обязанности должны быть нужными для организации. В результате на вакантную должность находим работника, он проходит ознакомление со спецификой своих должностных обязанностей и начинает работу в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1)http://daz.su/nash-otvet/biznes/92/index.aspx 
2)http://ru.wikipedia.org/ 
3)Статья предоставлена порталу HR-Лига редакцией журнала «Менеджер по персоналу» 
4)http://www.buhgalteria.ru/article/6964 
5)http://saratov.rabota.ru 
6)http://ru.wikipedia.org/wiki/%CA%EE%F0%EF%EE%F0%E0%F2%E8%E2%ED%E0%FF_%EA%F3%EB%FC%F2%F3%F0%E0 
7) «Управление организацией». Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 2006.  
8) «Управление персоналом». Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 2008. 
9)Маслов Е.В. « Управление персоналом предприятия». М., 2006.  
10)Веснин В.Р. « Практический менеджмент персонала». М., 2008.  
11)Коханов Е. Ф. «Отбор персонала и введение в должность». М., 2006. 
12)Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга». 13)http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment. 
14)С.И. Сымыгин, Л.Д. Столяренко. «Менеджмент персонала». Р-н-Д., 2007.  
15)И.Ю. Плешин. «Управление персоналом». СП б, 2005.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения.

приложение 1.

ТЕСТ

для кандидатов на вакансию «Экономист»

Ф.И.О. кандидата ________________________________________________ 
Количество правильных ответов ______, % правильных ответов __________

Внимательно прочитайте каждый вопрос. Выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным. Отметьте, пожалуйста, в таблице только один ответ. 
1-Управленческий анализ ориентируется на:

а дирекцию, бухгалтерию, плановый отдел предприятия 
б акционеров и инвесторов предприятия 
в поставщиков предприятия 
г различные государственные службы