Современные модели построения эффективной организации

    Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. На рис.1. показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.  

Рис. 1. Структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.

Дивизиональная структура.

    Еще в начале двадцатого столетия наиболее успешные предприниматели корпораций также как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гембл», «Дюпон» и «Сирс» поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. Проанализировав размеры, до которого планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три и более основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, отдел сбыта) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

    Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы типа Остиндской компании занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в различных сферах деятельности. В особенности это справедливо для конгломератов ⁹типа «Галф энд Уэстерн», «Ай Ти Ти», «Литтон Индастриз».

    Аналогичным образом, некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. Фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали и свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании.Преимущества и недостатки функциональной структуры организации.

    Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, которая предполагает деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА. Один из способов развития фирм –увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то большое количество продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по главному продукту. Идея оказалась настолько эффективной, что эта структура была быстро внедрена в «Дженерал Моторс», «Левер Бразерс» и «Корнинг Гласе». Сейчас большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально льно-продуктовую структуру организации.

    Продуктовая  структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, как небольшая фирма в среднем уделяет внимание на изготовление одного или двух видов продукции. В результате по статистическим данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают большей эффективности в производстве и сбыту новой продукции, чем фирмы, использующие другие виды организационных структур. Организации с данной структурой способны быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, покупательского спроса и технологии. Вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ. Один из возможных недостатков продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования¹⁰ одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.  

    ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

    РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ ПРИНЦИПУ, т.е. по месту расположения и деятельности ее подразделений.  Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Крупные бухгалтерские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

    Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации может служить Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Многие другие правительственные учреждения (в особенности такие, как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами) также применяют региональную структуру.

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ.

    С начала 60-х годов большинство организаций стали изучать и внедрять новые, ещё более гибкие типы организационных структур, которые были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называют адаптивными, так как их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации и потребетелей. Еще одно название этих более гибких систем - органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

    Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают Том Берне и Г. М. Сталкер, английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры. Бюрократические структуры они называют МЕХАНИСТИЧЕСКИМИ:

  «В механистичсской структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто это его задача - предмет субконтракта. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руководства. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам, как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению».

    Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разделить на отельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, адаптивные системы приспосабливаются к быстро  изменяющимся условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим.

Проектная организация.

    Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг.

    Так, например, руководитель издательства какого-либо книжного магазина отвечает за редактирование, выпуск и реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя, это хотя и не желательно, но не катастрофично.

    Но если это - проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения ), все большее число организаций стало использовать специальную проектную организацию.

    ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы¹¹. По завершению проекта, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

    Основное преимущество проектной организации – концентрация  всех усилий на решения одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

    Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Организация конгломератного  типа.

    Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА KOHГJIOMEPATA. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Например, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная структура, а в третьем - проектная или матричная организация.

    Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное стратегическое планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий сотрудников организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена.