Современные направления совершенствования структуры управления организации

Таким образом, исходя из вышеперечисленных подходов, к сторонникам  первого подхода можно отнести  Веснина В.Р., т.к. он характеризует  организационную структуру как состав или единство некоторой совокупности органов управления.

Веснин В.Р. дает определение  управленческой структуре как совокупности органов управления (должностей, подразделений  и служб), находящихся в определенной взаимной связи, соподчинении и объединенных коммуникационными каналами. При этом управленческие структуры он классифицирует по следующим основаниям:

1. По степени сложности, которую характеризуют:

-    число подразделений и мест расположения;

-    среднее количество подчиненных у одного руководителя;

-     количество уровней управления;

-     важность принимаемых решений и др.

2.      По принципам разбиения

-   функциональный;

-   объектный;

3.      По степени централизации

-    централизованные;

-   децентрализованные.

4. По целевому назначению

           - стратегические;

           - оперативные;

           - информационные.

К сторонникам второго  подхода можно отнести Исаеву Е.Д., Казанцеву С.М., а также Акбердина  Р.З. и Кибанова А.Я., они характеризуют  организационную структуру не только как состав, но и как взаимосвязь структурных элементов.

По мнению Акбердина  Р.З. и Кибанова А.Я под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как  отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми  линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного  персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ  неизбежно приводит к многократному  росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Согласно Исаевой Е.Д., «организационная структура - это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании».

На взгляд Казанцевой С.М., организационная структура  – это внутреннее строение любой  производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов  в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Организационная система управления является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Вместе с тем история развития менеджмента в XX веке показывает, что консерватизм этот относителен. В XX веке ОСУ претерпели значительную эволюцию.

Таким образом, при рассмотрении сущности организационной структуры  управления, исходят из положения, согласно которому она представляет собой внутреннюю структуру организации: определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс – движение информации и принятие управленческих решений. Определение организационной структуры включает систему целей и их распределение между различными подразделениями, отношения между структурными звеньями, распределение ответственности, полномочий и прав. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, вступающие во взаимоотношения для решения поставленных целей.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура  предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

 

 

 

 

 

2.2  Требования к структуре управления и принципы формирования организационных структур

 

К структуре  управления предъявляется множество  требований, отражающих ее ключевое для  менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность - организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, как по вертикали, так и по горизонтали, поскольку, чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.
2. Оперативность - организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы  её распоряжения выполнялись оперативно. Однако из условий этого - минимальное количество посредников между руководителями, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.
3. Экономичность - организационная структура управления должна быть устроена таким образом, чтобы  затраты на содержание управленческого аппарата окупились и не были слишком значительными.
4. Надежность - организационная структура управления должна действовать без перебоя, например, при передаче информации( эффект «испорченного телефона»), в том числе и распоряжений. Кроме того, она должна быть достаточно гибкой, то есть обладать способностью, перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.
5. Гибкость - способность изменяться в соответствии  с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления - неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

 

 

 

Принципы формирования организационных структур:

• принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип целеполагания — ОСУ должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;
• принцип соответствия — в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
• принцип разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
• принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
• принцип адаптации — ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, “задающий” возможные контуры и параметры  структуры управления, – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и “плоских”, и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного – двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и тому подобное), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур – уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации “электронного интеллекта”, то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит  отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в  западной литературе получили название “виртуальных” компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся “прозрачными”, и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.