Современные подходы к управлению: отечественный и зарубежный опыт

Составим общую сравнительную  таблицу основных моделей менеджмента[10]:

Таким образом, мы видим, что каждая из этих моделей имеет  свои достоинства и недостатки. Но безусловно, для каждой из них есть место в бизнесе.

2.2. Зарубежный опыт «Тойоты» и перспективы его применения в России на примере ОАО «ГАЗ»

В рамках данной работы хотелось бы проанализировать структуру производственной системы «Тойоты» с целью установления логических взаимосвязей между основными ее элементами, а также выявления тех принципов, которые в ней используются, и тех целей, на достижение которых она направлена. С этих позиций наиболее подходящим способом отображения производственной системы «Тойоты» является пирамида (рис.).

Рис. Схема производственной системы «Тойоты»

Основанием производственной системы «Тойоты» можно считать два подхода – кайдзен и пятикратное «Почему?». Размещение этих подходов в основании пирамиды объясняется их универсальностью. Философия кайдзен подразумевает непрерывное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Кайдзен дополняется подходом для выявления проблем в работе и их устранения – пятикратным «Почему?» (пять раз задавая вопрос «Почему?», мы сможем выявить первопричину проблемы и устранить ее).

На втором уровне производственной системы «Тойоты» располагаются методики, которые позволяют добиться высокой отлаженности производства: рабочие дисциплинированы и работают в едином ритме, оборудование всегда находится в исправном состоянии, запасы максимально устранены, состояние производства понятно с первого взгляда. К этим методикам относятся:

• визуальное управление;
• система «пять S»;
• концепция производственного потока;
• выравнивание производства;
• всеобщий уход за оборудованием.

Визуальное управление предусматривает такое размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы. Визуальное управление на предприятии реализуется с помощью следующих инструментов: листок стандартных операций (точное описание стандартной операции, включающее время цикла, порядок действий рабочего в процессе производства, минимальное количество запасов для выполнения работы), андон (монитор, на который выводятся данные о текущем состоянии производства и предупреждения членам команды о неотложных проблемах) и канбан (карточка, которую прикрепляют к ящику с деталями; когда на линии сборки узлов нет свободных ящиков, нет и места для складирования готовых изделий).

«Пять S» представляет собой систему организации рабочего места, основанную на визуальном контроле. В нее включается пять принципов:

• «организация» (удалить с рабочего места все ненужное);
• «аккуратность» (расположить предметы в порядке, наилучшим образом отвечающем требованиям эффективности работы);
• «уборка» (регулярно проводить тщательную уборку);
• «стандартизация» (установить стандарты выполнения первых трех принципов);
• «дисциплина» (соблюдать и по возможности улучшать установленные стандарты).

  Применение системы «пять S» повышает дисциплинированность работников и увеличивает производительность труда. Идея производственного потока в рамках отдельного участка заключается в объединении различных станков в единую технологическую цепочку. Станки располагаются параллельными линиями или под прямым углом (L-образно), чтобы один рабочий обслуживал несколько станков. Тем самым создается поток единичных изделий, что существенно снижает запасы незавершенного производства в рамках данного участка.

Еще одной методикой, которую применяют на «Тойоте», является выравнивание производства. Неравномерный поток продукции на производственной линии приводит к увеличению потерь. Это связано с тем, что по оборудованию, рабочим, запасам и другим элементам производства всегда должны быть резервы на случай увеличения объемов выпуска. При этом по мере приближения к более ранним этапам производства эти резервы будут все больше и больше. Для исключения колебаний по всей производственной цепочке предприятие должно свести к нулю уровень колебаний на конечной сборочной линии. В компании «Тойота» на конечной сборочной линии не допускается производство крупных партий одной и той же модели автомобиля. Производство выравнивается следующим образом: сначала собирают первую модель, потомь вторую, а затем снова первую. При этом базой для расчетов является месячный объем выпуска каждой модели и фонд рабочего времени.

«Всеобщий уход за оборудованием» представляет собой набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось. Основным из методов является практика самостоятельного обслуживания оборудования операторами.

Добившись высокой степени  отлаженности производства с помощью указанных методик, «Тойота» смогла внедрить на своих предприятиях следующие принципы (третий уровень производственной системы):

• принцип «точно вовремя»;
• принцип автономизации, или автоматизации с использованием интеллекта.

Принцип «точно вовремя» предусматривает поставку необходимых для производственного процесса деталей строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, которая добилась успеха во внедрении этого принципа, может свести к нулю складские запасы.                Однако в рамках традиционного способа организации производства, когда детали передаются с предыдущего процесса на последующий, реализовать принцип «точно вовремя» представляется весьма проблематичным. При производстве сложной продукции, процесс создания которой состоит из множества операций для поставки деталей на следующий процесс точно в срок на каждом участке должен поддерживаться определенный запас требуемых изделий. В этой ситуации потери предприятия только возрастут. Поэтому в компании «Тойота» был разработан принципиально новый подход к организации производства. Учитывая то, что более поздний производственный процесс от более раннего получает строго определенное количество деталей в нужное время, решили в рамках более раннего процесса производить только те детали, которые потребуются (при этом за отправную точку берется конечная сборочная линия). Для взаимодействия между несколькими процессами достаточно будет четко указать, сколько, чего и когда нужно. Данное средство передачи информации получило название «канбан» (карточка, указатель).

Вторым принципом, который  используется в производственной системе «Тойоты», является принцип автономизации. Данный принцип предполагает привнесение человеческого интеллекта в станки, которые благодаря этому могут самостоятельно обнаруживать анормальность процесса обработки и сигнализировать о том, что нужна помощь. За счет этого исключается возможность производства дефектной продукции, а также повышается производительность труда оператора, который может обслуживать несколько станков. При появлении проблемы и остановке станка выявляется первопричина неисправности и станок не запускается до тех пор, пока она не будет устранена.

Выстроив три «этажа» производственной системы, «Тойота» смогла достичь своей основной цели – всестороннего исключения потерь. При этом ключевым способом, с помощью которого была достигнута данная цель, является производство широкой номенклатуры изделий небольшими партиями. Производя продукцию подобным образом, предприятие снижает размер запасов, формирующихся между стадиями производственного процесса, и уменьшает риски, связанные с колебаниями спроса.

 Можно заметить, что японский опыт организации производства привлекателен возможностями не только роста производительности, снижения издержек и достижения высокого уровня качества продукции, но и его применения в условиях ограниченности денежных средств, что особенно актуально в современных российских условиях.

Однако широкого применения на отечественных предприятиях данные технологии пока не получили. С целью изучения распространенности управленческих новаций и деятельности по модернизации производственных систем Институтом комплексных стратегических исследований в 2008 г. был проведен опрос руководителей промышленных предприятий. Полученные данные показывают, что около трети предприятий имеют опыт применения отдельных элементов современных производственных систем. В основном они относятся к системе управления качеством (их используют 22 % опрошенных) и визуализации рабочих мест (используют 9 % опрошенных). Масштабные же проекты, затрагивающие различные производственные процессы, ведутся только на 5 % предприятий. Как правило, более активная работа по модернизации производственных систем ведется на крупных предприятиях машиностроения и металлургии.[8]

 В качестве примера удачного освоения производственной системы «Тойоты» российскими предприятиями можно привести Группу ГАЗ. Преобразования начались на ОАО «ГАЗ» в 2003 г. и в дальнейшем распространились на другие предприятия группы. На первом этапе при активном участии руководства автозавода была сформирована команда по внедрению новой производственной системы и началась разъяснительная работа с сотрудниками. В качестве пилотного участка был выбран участок сборки кабин «газелей». Специалисты по внедрению производственной системы совместно с работниками участка провели мероприятия по оптимизации потока создания кабин, стандартизировали рабочие операции, применили систему 5S и практику автономного обслуживания оборудования. В результате применения прогрессивных подходов процент кабин, годных с первого предъявления, вырос за два года с 2 % до 80 %, а из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, были полностью исключены 206. Численность работников была снижена с 258 до 196 чел. при одновременном увеличении числа собираемых кабин с 98 до 146 шт. за смену. Отшлифовав алгоритм действий по внедрению новой производственной системы на пилотном участке, руководство ОАО «ГАЗ» распространило ее действие на все предприятие. И это положительно сказалось на деятельности автозавода: в 2008 г. процент сдачи готовой продукции с первого предъявления практически достиг 100 %, производительность труда выросла на 65 %, а средняя заработная плата – на 60 % по сравнению с предыдущим годом. Накопив достаточный опыт, специалисты ОАО «ГАЗ» стали распространять новую производственную систему на другие предприятия группы: «Павловский автобусный завод», «Тверской экскаватор», «Автомобильный завод «Урал», «Ярославский завод дизельной аппаратуры» и другие. Существенный рост производительности, качества продукции был зафиксирован и на этих предприятиях. Однако крайне мало российских производителей, подобно ОАО «ГАЗ», удачно внедряют у себя производственную систему «Тойоты».[8]