Современные технологии управления персоналом

МЕТРО Кэш  энд Керри – это уже не немецкая, а скорее международная компания, так как более половины продаж происходит за пределами Германии. Отражением этого факта является, в частности многонациональная  структура правления компании МЕТРО  Россия – в него входят австриец, итальянец, чех, американец, голландцы  – и, кстати, ни одного гражданина Германии. Поэтому структура управления компании основывается на универсальных принципах, характерных для всех международных  компаний: эффективность, прозрачность, демократичность, внимание к потребностям клиентов, поставщиков и, конечно  же, персонала.

Управление  персоналом в международной компании также имеет свои особенности. Основное отличие от многих российских компаний заключается в том, что компания  МЕТРО строит свои отношения с  персоналом на 100%-ном выполнении требований трудового кодекса РФ и полной прозрачности зарплат.  С одной  стороны, это привлекает кандидатов и дает им чувство уверенности  и стабильности. С другой стороны  – это требует от всех сотрудников  отдела персонала и линейных менеджеров исключительно хорошего владения нормами  трудового права, а от руководителя отдела персонала постоянного контроля над тем, чтобы все внутренние корпоративные процедуры, пришедшие  в МЕТРО Россия из штаб-квартиры, адаптировались к российскому трудовому  законодательству.

При интегрировании западной культуры в российскую действительность возникают некоторые сложности. Прежде всего, хотелось бы отметить отношение  к управлению подчиненными. Многие российские менеджеры, которые никогда не работали в западном бизнесе, задают на собеседовании при приеме на работу следующий вопрос: «Какая система штрафов используется в компании МЕТРО?»  Им отвечают, что в компании нет штрафов. Тогда кандидаты задают следующий вопрос: «А как же вы тогда мотивируете своих сотрудников?» После подобных вопросов приходится объяснять, что штрафы не могут мотивировать, что обычно людей мотивирует интересная, творческая работа, ответственность за результаты, дружный коллектив, хороший начальник, возможность обучения, карьерного роста. Для многих людей это было откровением, так как в российских компаниях существует только два рычага мотивации – премирование и депремирование или штраф.

Для того чтобы изменить подобный подход, компания проводит ряд тренингов по управлению людьми, по мотивации, по проведению аттестации, и данные тренинги обязательны для  всех менеджеров компании МЕТРО.

Преимущества  работы в международной компании заключаются в следующем:

• Во-первых, все сотрудники получают доступ к опыту, накопленному компанией за многие годы работы на различных национальных рынках. Какая бы проблема ни возникла в торговом центре в Самаре, она, скорее всего, уже встречалась коллегам в Москве, Вьетнаме или Марокко. Соответственно, есть возможность проконсультироваться  с теми, кто уже прошел через подобную ситуацию и не «изобретать велосипед». В компании существует тренинг-академия, находящаяся под Парижем, в которой проходят обучение все руководители торговых центров. Это дает им возможность почувствовать себя частью интернациональной команды и наладить личные контакты с коллегами из других стран.
• Во-вторых, работа в международной компании дает ее сотрудникам возможность интернациональной карьеры. У нас в России работают сотрудники из Болгарии, Румынии, Польши, где МЕТРО появилось на несколько лет раньше чем в нашей стране. Через 3-5 лет россияне также поедут осваивать новые рынки.

В компании МЕТРО Россия работают в основном россияне. Из 4 тысяч сотрудников  только 30 иностранцев. Для большинства  сотрудников имеет большое  значение то, что они работают в международной  компании, потому что это гарантия определенных стандартов работы и возможности  профессионального роста.

Например, один из аспектов работы в иностранной  компании – это знание английского  языка. Начиная с определенного  уровня сотрудникам МЕТРО необходимы хотя бы базовые навыки коммуникации на английском. Компания оплачивает для  данных сотрудников обучение иностранному языку. Компания МЕТРО считает, что  это существенно расширяет кругозор сотрудников и позволяет им не только более эффективно работать, но также и более свободно общаться с сотрудниками МЕТРО из других стран, когда они приезжают в Россию или когда наши специалисты ездят  в командировки заграницу.

Хороший персонал подбирать всегда непросто.  Специфика московского  рынка  труда заключается в том, что  вакансий больше, чем желающих работать. В регионах ситуация диаметрально противоположная. Там не так много мест, где предлагают стабильную и достойно оплачиваемую работу.

Компания  МЕТРО Самара в основном подбирает персонал самостоятельно, размещая объявления в прессе, в метрополитене, на рекламных щитах рядом с магазинами и т.п. Кадровые агентства используются для поиска кандидатов на руководящие должности и на работу, требующие определенной технической подготовки (например: компьютерные специалисты, бухгалтеры, менеджеры отдела персонала).

Компания  МЕТРО использует все известные  науке методы материальной и нематериальной мотивации персонала. К материальным методам относятся система бонусов, которая распространяется на всех руководителей и на кассиров; пересмотр заработной платы вследствие изменения стоимости жизни; повышение заработной платы по результатам оценки работы сотрудника; частичная компенсация стоимости обеда; медицинская страховка. Также в компании существуют программы нематериальной мотивации: программа «Лучший сотрудник месяца», ежеквартальный корпоративный журнал, который распространяется среди всех сотрудников; подарки женщинам на 8 марта; бесплатные билеты на елку для всех детей сотрудников. Одним из важных факторов мотивации является возможность карьерного роста. Поэтому информация о каждом повышении сотрудников обязательно размещается на доске объявлений, чтобы все сотрудники могли поздравить своего коллегу с продвижением, а заодно подумать о том, что им надо изменить в своей собственной работе, чтобы добиться подобных результатов.

В каждом торговом центре существуют свои локальные  программы, которые также повышают мотивацию сотрудников: в Петербурге создана футбольная команда, которая  регулярно собирается на тренировки, и в ближайшем будущем будет участвовать в официальных городских соревнованиях. Коллектив одного из московских торговых центров хочет достичь такого же объема продаж, как более крупный магазин. Поэтому каждый день на стенде перед столовой появляется «сводка» вчерашних продаж и сравнение с тем, «догнали» они или «перегнали» своих коллег из другого магазина. Подобные методы коммуникации делают сотрудников более информированными о результатах компании и повышают их интерес к работе.

Компания  активно принимает на работу молодых  специалистов. На протяжении двух лет  МЕТРО сотрудничает со многими образовательными учреждениями, и многие его выпускники уже получили у нас работу.

Т. Любимова считает, что современное положение этой категории работников исключительно благоприятное. Практически все иностранные и многие крупные российские фирмы ежегодно организуют кампании по привлечению на работу выпускников высших учебных заведений.

 Проведем диагностику мотивации персонала отдела НАПИТКИ. По характеру выполняемых функций персонал отдела подразделяется на четыре категории:

1. Административно-управленческий  персонал (руководитель отдела, зам. руководителя, эксперты)

2. Обслуживающий персонал (сотрудники МЕТРО)

3. Вспомогательный  персонал (мерчендайзеры)

4. Хозяйственно-обслуживающий  персонал (охрана, уборщицы и т.д.)

В ходе исследования в соответствии с целями и задачами анкеты по изучению мотивационного профиля были проанализированы: Административно-управленческий персонал 4 человека. Обслуживающий -9 человек. Вспомогательный - 8 человек. Хозяйственно-обслуживающий персонал не опрашивался, потому что в МЕТРО применяется аутсортинг сторонних организаций.

В категории  административно-управленческий персонал преобладает экспрессивный мотивационный  профиль (66,6%) (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Экспрессивный мотивационный профиль

 

 

     Представители этого типа характеризуются стремлением к самоутверждению в социуме, признании, развитым честолюбием, живостью характера, хорошим контролем над эмоциональной сферой; для них может быть характерно стремление к оригинальность, эксцентричности, лидерству, постоянному повышению уровня притязаний.

На втором месте в этой категории прогрессивно-экспрессивный  тип мотивационно профиля (33,4%) (Рисунок 5).

 

Рисунок 5 - Прогрессивно-экспрессивный мотивационный профиль

 

Такие люди не испытывают чувства не определенности в своих побуждениях, а пытаются реализовать их в целом. Это связано  с успешностью рабочей и учебной  активности. Этот тип характерен для  личности с социально направленной позицией, что включается в представление  о созидательной, производительной направленности личности. Данная категория  отличается высоким уровнем притязаний и упорством в достижении выбранных  целей. В работе такие люди проявляют  себя как хорошие организаторы, они  зачастую становятся неформальными  лидерами в группе, "генераторами" идей и сами же являются их воплотителями. Стремление продвигаться по карьерной  лестнице побуждает таких людей  к постоянному самосовершенствованию, постоянному повышению уровня образованности.

В категории  обслуживающий персонал 40 % приходится на экспрессивный мотивационный профиль (Рисунок 6).

 

Рисунок 6 - Экспрессивный мотивационный профиль

 

Представители этого типа характеризуются стремлением  к самоутверждению в социуме, признании, развитым честолюбием, живостью характера, хорошим контролем над  эмоциональной сферой.

Прогрессивно-импульсивный профиль приходится 40% персонала (Рисунок 7).

Рисунок 7 - Прогрессивно-импульсивный мотивационный профиль

 

Такие люди инициативные, обладающие живостью характера, недостаточно сдержанные, со склонностью  к риску, недостаточным контролем  над эмоциями, нетерпеливостью, эмоционально неуравновешенные, недостаточно гибкие в поведенческих реакциях, снисходительные  к своим слабостям. Такие люди целеустремленны, амбициозны и направлены на достижение успеха, но из-за нечеткого  видения цели или постановки перед  собой нескольких неоднородных целей, для достижения положительных результатов  человек затрачивает намного  больше усилий и времени, чем предполагалось.

Уплощенный  мотивационный профиль - 20% персонала (Рисунок 8).

Рисунок 8 - Уплощенный мотивационный профиль

 

Лиц с  такой акцентуацией характеризует  преобладанием черт медлительность, упрямства, узость и односторонность  интересов, недостаточная самостоятельность  и самопонимание, они могут быть обидчивы, подозрительны и одновременно излишне комформны.

В категории  вспомогательный персонал 86,6% приходится на уплощенный мотивационный профиль (Рисунок 9).

 

Рисунок 9 - Уплощенный мотивационный профиль

 

Лиц с  такой акцентуацией характеризует  преобладанием черт медлительность, упрямства, узость и односторонность  интересов, недостаточная самостоятельность  и самопонимание, они могут быть обидчивы, подозрительны и одновременно излишне комформны.

На регрессивно-импульсивный мотивационный профиль приходится 13,4% (Рисунок 10).

Рисунок 10 - Регрессивно-импульсивный мотивационный профиль.

 

Представители этого типа характеризуются стремлением  к самоутверждению в социуме, признании, развитым честолюбием, живостью характера, хорошим контролем над эмоциональной сферой; для них может быть характерно стремление к оригинальности, эксцентричности, лидерству, постоянному повышению уровня притязаний.

В данной работе была использована методика В.Э. Мильмана [15], так как она разработана отечественным автором с учетом особенных качеств нашего населения, менталитета, образа жизни и особенностей организации труда. Методика позволяет диагностировать мотивационный и эмоциональный профили личности. Причем мотивационный профиль личности рассчитывается отдельно как для трудовой деятельности, так и для общежитейской (не связанной с работой). Кроме того, построенные профили позволяют различать реальную (текущую) ситуацию и идеальную (потенциал, заложенный в человеке). Методика представляет собой опросный сбор диагностических симптомов по заданным мотивационным свойствам и состоит из 14 групп утверждений (Приложение И). Каждая из них разделяется на 8 альтернативных пунктов. Испытуемый должен выразить свое отношение к каждому из них - то есть не выбрать один из пунктов, а оценить каждый - по 5-балльной системе. Суммарные диагностические оценки относятся к семи собственно мотивационным шкалам (Приложение К). Мотивационные шкалы, отражающие собой основные направленности личности, представлены на координатной оси в порядке возрастания в континууме от потребительского, поддерживающего к производительной, развивающей - в материальной, духовной и социальной сферах.

Рассматривая  работников любой организации с  позиций современного менеджмента, необходимо смотреть на них не как  на источник проблем, а как на важный ресурс. В условиях ограниченности ресурсов перед любым руководителем  стоит задача в предоставлении качественных услуг при наименьших затратах. Помочь решить эту задачу должна эффективная  система мотивации персонала, которая  должна включать в себя как материальные, так и не материальные стимулы.