Современные технологии управления персоналом

В настоящее  время на размер зарплаты конечный результат влияет сильнее, чем собственный  трудовой вклад работника, поэтому  размер заработков должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом. Необходимо дальнейшее усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности.

Поэтому система оплаты труда в любой  организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые  приводят к эффективному труду и  достижению стратегических целей организации. Соединение материальных интересов  работников с целями организации  позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный  персонал, контролировать и управлять  затратами на рабочую силу, обеспечивая  оптимальное количество работников.

Для развития трудовой активности, прежде всего, необходимо устранить неэквивалентность отношений  «работник – общество», которая  практически серьезно ухудшилась в  период рыночных преобразований. Такое  преобразование возможно за счет внедрения  на предприятии Корпоративной Культуры. Проводя работу в этом направлении  возможно скорейшее воспитание работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за судьбу общего дела, знающего свои права и рассчитывающего, прежде всего на собственные силы, знания и профессионализм.

Всем  этим целям и служит внутриорганизационная  система оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которая  должна разрабатываться на предприятии  и отвечать определенным требованиям. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих  факторов:

- характера  и сложности работы;

- роли  труда в общем результате производства;

- эффективности  труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной  оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера  оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки самого труда. Использование различных методов  стимулирования будет эффективным  только в том случае, если их смысл, цели и механизм применения будут  понятными не только руководителям, но и всем работникам организации, и  каждый работник может в любое  время «ознакомиться» с ними. Для  этого необходимо создать соответствующую  нормативно-методическую базу (пакет локальных нормативных и управленческих документов организации) применения способов мотивации и стимулирования.[2]. Наличие в организации «внутренней» нормативной базы является показателем уровня правовой культуры, а, следовательно, и корпоративной культуры организации. Такая нормативная база будет являться правовым фундаментом системы стимулирования и развития персонала, в ней должны быть представлены все элементы системы мотивации, применяемые в организации.

Нормативно-методические документы по мотивации и стимулированию персонала помогут руководителям  и работникам в совместной работе. В процессе социально-трудовых отношений стороны (работодатель и работник) договариваются об условиях работы – работодатель устанавливает правила и нормы, а работник либо соглашается с ними (трудоустраивается или продолжает работать в организации), либо не соглашается (не трудоустраивается или увольняется с работы). Эти правила и нормы должны быть четко регламентированы. Регламентирование, документирование работы с персоналом поможет избежать возможных конфликтов с работниками, а также возникновения трудовых споров.

Очень важным условием успешности стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации».

В целях  повышения эффективности работы и сохранения коллектива работников организации, помимо методов материального  стимулирования, желательно ввести в  организации систему дополнительных форм стимулирования работников, дополнительных льгот и компенсаций (социальные программы). Спектр льгот, которые могут быть предоставлены работ никам, довольно широк. Это могут быть дополнительное пенсионное страхование, оплаченные праздничные дни, оплаченное время перерыва на отдых (обед). При этом система дополнительных стимулов может быть основана на таком принципе, что все работники имеют одинаковые льготы и возможности воспользоваться ими (предоставление работникам возможности выбора), или в организации будет установлен дифференцированный подход к предоставлению льгот и компенсаций, например, в зависимости от стажа работы, трудового вклада, качества работы.

В целях  эффективного выполнения задач по управлению персоналом в организации может  быть принято Положение о персонале. (Приложение М). Этот документ, конечно, не является обязательным, но его принятие поможет в урегулировании социально-трудовых отношений между работниками и работодателем, а также в определении основных принципов и методов развития и мотивации персонала. В Положении о персонале определяются основные принципы корпоративной культуры организации, цели и задачи по управлению и развитию персонала. В нем отражаются основные положения кадровой политики и предполагаемые перспективы развития организации и коллектива, закрепляются принципы взаимоотношений работодателя и работников, и т.д. В этом документе можно определить, какие формы и методы мотивации и стимулирования персонала применяются в данной организации. Хорошо бы также «прописать» традиции и установленные в организации нормы и правила делового поведения и взаимодействия, то есть элементы корпоративной и организационной культуры.  Для поддержания работоспособности персонала руководитель должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, оценки и аттестации персонала. Управление человеческими ресурсами организации базируется на результатах анализа деятельности подразделений и конкретных работников. Анализ деятельности позволяет четко определить положение каждого рабочего места в структуре организации, уровень компетенции, объемы выполняемых работ, функциональные обязанности сотрудников, уровень требуемой квалификации, особенности взаимодействия с коллегами и т.п. Именно этот анализ приведет слияние работника с организацией в единый сплоченный механизм. 

 

 

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

 

В процессе проведенного анализа автором предлагается введение компьютерного анкетирования, которое позволит рационально использовать время работы руководителя по персоналу, не отвлекаясь на обработку анкет, которое занимает 10 мин/шт . Заполнение анкеты через интернет позволит расширить круг кандидатов на вакантную должность. Мгновенная обработка результатов предлагает кандидату на вакантную должность, не набравшего достаточного количества баллов, другую вакантную должность на которую набрано необходимое количество баллов. Запись на собеседование, проводимая на ЭВМ позволит кандидату подобрать удобное для него время. Так как в обязанности руководителя по персоналу входит не только обработка анкет кандидатов и собеседование с ними, а еще и организация рабочего процесса магазина, составление отчетной документации магазина, разрешение спорных ситуаций. Упраздняя функцию обработки анкет и незапланированные собеседования, администратор сможет рационально использовать свой рабочий день. Введение системы компьютерного анкетирования предполагает затраты на его приобретение (таблица 8).

 

Таблица 8 - Затраты на введение системы компьютерного анкетирования

Технологии	Затраты
Покупка программного обеспечения  «Компьютерное  анкетирование»	10т.  р.
Итого	10т. р.

 

Кроме всего, компании необходимо – привлечение кадровых агентств. С привлечением агентств, в организации увеличится приток кандидатов на вакантные должности. И у компании не возникнет дополнительных затрат на их переобучение.

Таблица 9 – Затраты на привлечение кадровых агентств.

Технологии	Затраты
Стоимость услуг КА	7т.  р.
Итого	7т.  р.

 

Для улучшения  работы кадровых технологий следует   ввести  в компанию информационную систему управления персонала «RB HR & Payroll - Управление кадрами и Зарплата» - Робертсон и Блумс Корпорейшн. Стоимость на приобретение (Таблица 10).

 

Таблица 10 –  Стоимость программы

Технологии	Затраты
«RB HR & Payroll - Управление кадрами и Зарплата»	15 т.р.
Итого	15 т. р.

 

В следующей таблице предварительно оценим возможные источники экономической  и социальной эффективности, а также  затрат, при внедрении проекта  совершенствования системы отбора персонала на ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».   (Приложение Н)

Основные  источники социально-экономической  эффективности внедрения проекта  – повышение производительности труда, снижение времени на адаптацию  персонала, снижение текучести кадров вследствие повышения качества отбора персонала.

При выполнении рекомендаций по совершенствованию  систем материальной и нематериальной мотивации персонала в ООО " МЕТРО Кэш энд Керри " позволит сотрудникам компании повысить удовлетворенность трудом, повысить эффективность работы, снизить текучесть кадров, а так же усилить преданность компании.

Важной  характеристикой проекта является его эффективность (результативность). Оценка социальной и экономической эффективности внедрения проекта разработана в Приложении  М.

Результаты  изучения и анализа мотивации  труда торговых работников на исследуемом  предприятии позволяют разработать  систему мероприятий по совершенствованию  мотивации их труда. Для совершенствования  мотивации труда торгового персонала  необходимо:

• разработать систему дополнительного премирования, например премии за высокое качество обслуживания, соблюдение корпоративных стандартов, премии по итогам года и т.д.;
• все условия политики оплаты труда сотрудников компании в обязательном порядке должны быть оговорены в трудовом соглашении и закреплены в письменной форме в должностных инструкциях;
• разработать критерии и этапы карьерного роста;
• учредить вручение памятных кубков и грамот по итогам работы компании за месяц, квартал, сезон, год;
• организовать психологическую помощь в решении противоречий и конфликтов в семье и с коллегами по работе для снятия психо-эмоционального напряжения сотрудников;
• предоставлять дополнительные оплачиваемые отпуска студентам заочных отделений на время сессии;
• предоставлять кредит сотрудникам на льготных условиях для улучшения жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования;
• внедрить пакет локальных нормативных и управленческих документов организации.

В сложившийся  ситуации, когда рынок труда насыщен  предложениями, многие руководители не уделяют должного внимания мотивации  торгового персонала. Наоборот, ссылаясь на сложную экономическую ситуацию, неоправданно занижают заработную плату, не учитывают потребности сотрудников, считая, что в данный момент самым действенным мотивом является страх быть уволенным и прямо заявляют сотрудникам, что работать останутся только сильнейшие. Данная политика в отношении персонала, первое время действительно приносит для организации определенные положительные результаты. Но, эффективность труда сотрудников повышается только на короткий промежуток времени, затем долговременное нахождение в состоянии стресса приводит к апатии и производительность резко снижается. Это сказывается не только на объемах продаж, но и на качестве обслуживания, что приводит к потере не только потенциальных покупателей, но и постоянных. В результате такой политики, компания теряет не только деньги, но и имидж. Для руководителей знание основ мотивации и умение их применять в различных ситуациях дает возможность принимать правильные стратегические решения относительно управления персоналом.

Материальное  и моральное стимулирование нужно  всем категориям работников для ещё  большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило  моральное и материальное удовлетворение.

Рассмотрим  характеристики вновь вводимых элементов трудовой мотивации на ООО «МЕТРО Кэш энд Керри». Задачи введения новых элементов системы стимулирования трудовой деятельности на ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»:

• повысить производительность и эффективность труда работников с помощью новых современных методов стимулирования;
• затронуть социальные интересы работников, создать им условия для профессиональной самореализации в процессе трудовой деятельности на данном предприятии;
• создать такие условия, при которых трудовая деятельность была бы для работников радостной, желанной, интересной и безопасной.

 Рассмотрим таблицу, которая будет показывать новые направления элементов мотивации. Новая система должна предусматривать формы участия персонала в управлении. (Приложение П).

Придерживаясь показателей данной таблицы, руководство ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» добьётся положительных результатов экономической и социальной деятельности предприятия: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.

 

Заключение

 

Современные технологии делают возможной настоящую  революцию в управлении кадрами. Сотрудники и управленческий персонал получают доступ к всеобъемлющей  системе данных по кадровым ресурсам предприятия, что повышает уровень  и скорость принятия решений, а также  автоматизирует и систематизирует  рутинные процессы, позволяя сконцентрироваться на стратегических задачах.

В настоящее  время актуальность вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и кадровых технологий в частности  на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

Анализ  в компании МЕТРО Кеш энд Керри  выявил, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые в организации социально-психологические методы не помогают сотруднику почувствовать принадлежности к организации. Для решения этой проблемы необходимо: