Современные традиции развития организационных структур. Организация как субъект управления

НОУ ВПО СИБИРСКИЙ  ИНСТИТУТ БИЗНЕСА, УПРАВЛЕНИЯ И ПСИХОЛОГИИ

 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

 

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Теория менеджмента

тема: Современные традиции развития организационных структур. Организация как субъект управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2012

 

 

 

 

Содержание

 

Введение  

1. Разделение труда в организационных структурах 

2. Виды связи  в структуре управления. Организация  как объект управления                                                                                                   

3.Методика разработки  рациональной структуры управления  предприятием                                                                                                

4. Практическая  часть  

Заключение 

Список использованных источников 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Структура управления организацией или организационная структура  управления - одно из ключевых понятий  менеджмента, тесно связанное с  целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Целью работы является исследование теоретико-методологических и научно-методических положений  по разработке механизма формирования и развития организационной структуры  управления предприятием.

Для достижения указанной цели необходимо поставить  следующие задачи:

1) Дать понятие  организационной структуры управления  предприятием;

2) Изучить классификацию  организационных структур управления  предприятием;

3) провести анализ  механизма формирования и развития организационной структуры.

 

 

 

1. Разделение  труда в организационных структурах

 

Исследование схем формальных организаций  показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 1.1 Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Так представляет управление вертикальное разделение труда в формальной организации на макроуровне.

Вертикальная дифференциация связана  с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке 1.1 показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.

Рис. 1.1 Вертикальное разделение труда

 

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между  отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.

Горизонтальная специализация  направлена на дифференциацию функций  и охватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами.

 Охват контролем — это  число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. При этом работники, связанные с функциями, могут определяться как бухгалтеры, администраторы, руководители производственных звеньев и т.п.

Рис. 1.2 Горизонтальное разделение труда

 

 Горизонтальное разделение  труда представлено на рисунке  1.2, где отражены примеры подходов  к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями: РСУ — руководитель среднего уровня (производство), РСУ — руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет), РСУ— руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ имеют прямой контроль над соответствующими РНУ — руководителями низшего уровня, а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль становятся все более сложными.

 Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре различных задания.   Что же касается глубины работ, то это определение относится к объему контроля, который работник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу. Глубина контроля носит личностный характер, она может быть равной, большей или меньшей на одном и том же организационном уровне. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Или, например, исследователь-аналитик в компании выполняет значительное число операций и не систематически контролируется администрацией. Однако у него достаточно широкий масштаб работ и большая глубина.   Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

 

2. Виды связи в структуре  управления. Организация как объект  управления

 

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные  структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

 При линейной структуре  во главе производственного звена  любого уровня стоит руководитель  — единоначальник, который осуществляет  все функции управления и подчиняется  по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно представлено рисунке 2.1

Рис.2.1 Линейная структура  управления

 

 Эта структура имеет  ряд преимуществ, которые дают  возможность оперативно и эффективно  управлять. Она наиболее простая:  имеет один канал связи (по  вертикали), каждый подчиненный имеет  только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями  строится по функциональной структуре (рисунок 2.2).

 

Рис. 2.2 Функциональная структура  управления

 

 

  Ее  сущность заключается в том,  что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры  в значительной степени устраняются в линейно-функционалъной (штабной) (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 Линейно-функциональная структура управления

 

Специалисты образуют при  линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями.  

 В настоящее время  линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играют ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

 При всех своих  положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленное аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (см. рисунке 2.4).

Рис. 2.4 Схема матричной структуры управления

 

 

  В  матричной структуре совмещается  два вида структур: линейная и  программно-целевая. По вертикали  (линейная структура) строится  правление по отдельным сферам  деятельности (производство, снабжение,  сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Матричная структура  управления состоит из проектной  и программно-целевой структуры управления.

 Проектная структура  управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления.

 Программно-целевая  структура имеет различное построение, так как каждая промышленная  фирма разрабатывает свою программно-   целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Широкое распространение получила и дивизиональная или отделенческая структура управления.

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести  подготовку производства, рационально  организуя труд, при оптимальном  использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровня издержек производства и реализации, совершенствование системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.

Все организации вне  зависимости от целей, типа и конечного  результата имеют общие для всех сложных организаций характеристики:

1. Ресурсы. Основные ресурсы, используемые организацией, — это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Цели любой организации (производственной или обслуживающей) включают преобразование ресурсов.