Современные традиции развития организационных структур. Организация как субъект управления

 Оргпроблемы обостряются  при расширении масштабов и  увеличении сложности производства и приобретают в условиях рыночных отношений особую актуальность. Рыночная экономика требует совершенствования оргструктур управления на системной основе, обеспечивающей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, гибкое и оперативное реагирование на изменение спроса.

 В современных условиях  характерной чертой оргструктур промышленных предприятий является их большое разнообразие. Нельзя говорить об оргструктуре любого предприятия как о типовой, даже для предприятий с примерно одинаковыми размерами и производственно-отраслевым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки. 

 Эффективность деятельности  многофункционального предприятия, в большой степени зависит от рациональности его оргструктуры. При этом под рациональной понимаем оргструктуру, которая соответствует принципам, показанным на рисунке 3.1

Рис. 3.1 Принципы рациональной оргструктуры

 

 Практика показывает, что многие параметры, влияющие на оргформы, часто меняются, поэтому возникает необходимость в постоянном обновлении структуры предприятия. Вследствие этого общей чертой для современных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.

 Оргструктура не  может быть застывшей, она должна изменяться в соответствии с  изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей производственно-хозяйственной деятельности.

 Отказ от стабильных  оргструктур существенно усложняет работу. Вместе с тем, если перестройка осуществляется обоснованно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эффективность такого подхода становится значительной.

 В основу производимой  реструктуризации, ставится процесс оптимизации структуры с точки зрения ее адекватности имеющимся ресурсам и стоящим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в каждый конкретный период задачам. При этом надо исходить из предпосылки, что задачи, стоящие перед предприятием, определяют структуру, а не наоборот. 

 Совершенствование  оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами. 

 В современных экономических условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях окажется эффективной, если будет обладать качествами, показанными на рисунке 3.2.

Рис. 3.2 Условия эффективности  оргструктуры

 

 В условиях рыночной  экономики изменение организационной структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания принципов централизации, специализации и экономической самостоятельности структурных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом централизованное руководство состоит, главным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.

Для соответствия оргструктуры потребностям рынка целесообразно сделать переход от традиционной модели управления, ориентированной на производство, к новой модели, ориентированной на сбыт. Целый ряд элементов типовой оргструктуры здесь преобразован и введены новые, например, маркетинговая служба, служба социального развития, временные хозрасчетные коллективы.

Целесообразно создание коммерческого блока, в котором  объединены тесно взаимосвязанные маркетинг и сбыт, выделены соответствующие структурные подразделения, выполняющие функции: исследования рынка, рекламы, стимулирования сбыта, оценки поставщиков и поставляемого сырья и полуфабрикатов, участия в биржевых операциях и др. 

 Правомерно также  объединение экономических служб  (финансовой, планово-экономической, бухгалтерии) в один экономический блок с акцентом на функции анализа хозяйственной деятельности, поиска резервов производства, прогнозирования.

В составе функционального блока перспективного развития необходимо создать отдел стратегических исследований и развития, главной задачей которого является проведение последовательной политики стратегического развития предприятия.

В производственном блоке (оперативно-технологического управления) усиливается роль планирования на уровне цехов, подразделений и взаимодействие с другими блоками, главным образом, коммерческим.

 Поскольку в рыночных  условиях человеческий фактор  в значительной мере определяет эффективность деятельности персонала, предусматривается выделение отдельного функционального блока по управлению персоналом, выполняющего помимо функций традиционных подразделений по труду и кадрам новые функции — по разработке социальных программ, планированию карьеры, разработке и внедрению новых форм и методов оплаты и стимулирования труда, повышение квалификации. 

 Основные направления  совершенствования действующих  оргструктур предприятий:

1) создание автономных  блоков управления, наиболее адаптируемых  к изменяющимся экономическим условиям функционирования предприятий;

2) разработка технологий  новых функций управления в  названных выше блоках;

3) разработка прогрессивной  системы стимулирования работников;

4) создание  организационно-технических, финансовых и психологических условий для реализации намеченных усовершенствований.

 Проведенная работа  по созданию оргструктур позволяет  рекомендовать следующий процесс совершенствования управления на системной основе, включающий в себя этапы, показанные на рисунке 3.3.

 

Рис. 3.3 Этапы совершенствования  управления предприятием

 

В качестве одного из дальнейших направлений развития управленческой практики предлагается структуризация уровней

управления предприятием, где можно выделить следующие  основные уровни: стратегический, тактический, оперативный, исполнительский рисунке 3.4.

 

Рис. 3.4 Укрупненные функции  управления предприятием

 

 

  Стратегические  задачи, включающие постановку целей, разработку и утверждение стратегических, перспективных планов, определение основных критериев оценки эффективности и приоритетности долгосрочных программ, должны входить в компетенцию исполнительных директоров, руководителей крупных подразделений предприятия. 

 Решение тактических  задач управления, в том числе по распределению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности является основной сферой деятельности менеджеров. 

 Построение оргструктур  с четкой структуризацией по указанным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внешней среды, исключит дублирование, повысит ответственность работников служб управления.

 

 

 

 

 

 

4. Практическая часть

 

На  примере организации ООО «СИБПРОЕКТ»

Контролируемым  процессом в организации ООО «СИБПРОЕКТ» является процесс обеспечения и достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

В организации  «СИБПРОЕКТ» существует три аспекта управленческого контроля и несколько видов контроля:

• установление стандартов как точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
• измерение того, что было достигнуто за определенный период времени, сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
• подготовка необходимых корректирующих действий.

Технология  контроля в организации осуществляется по следующей схеме:

• выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);
• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Финансовые потоки организации  ООО «СИБПРОЕКТ» 

Рис. 4.1 Финансовые потоки организации производственного профиля

 

Данная модель представляет собой систему уравнений, описывающих  финансовые потоки в организации, их взаимосвязь, определяет возможности  оптимизации финансовых потоков  и, следовательно, различные повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации.

Одним из наиболее результативных способов в производстве является построение и оптимизация плана производства продукции. Это позволяет предприятию  снизить уровень простоя оборудования и высококвалифицированных специалистов, сократить сроки выполнения заказов, избежать срывов по причине перегрузки производственных ресурсов, оптимизировать движения материалов и складские остатки, сделать процесс производства прозрачным и управляемым.

Система управления производством  предназначена для планирования производственных процессов и материальных потоков в производстве, отражения  процессов производственной деятельности предприятия и построения нормативной  системы управления производством.

Функциональные возможности  системы могут использоваться сотрудниками планово-экономического отдела, производственных цехов, производственно-диспетчерского отдела и других производственных подразделений.

ООО «СИБПРОЕКТ» - это  высокие стандарты

Процессы и процедуры системы менеджмента контроля и качества описываются с помощью современных методологий. Выбранный организацией «СИБПРОЕКТ» метод описания процессов позволяет отразить взаимосвязь, ответственность и обязанности каждого отдела и подразделения, наглядно представить этапы и последовательность работ.

Стандарты системы менеджмента  качества содержат требования, за соблюдение которых организация несет ответственность.

 СМК 001 «Управление  работами по проектированию»

СМК 002 «Процесс маркетинга»

СМК 003 «Управление системой менеджмента качества»

СМК 004 «Управление экономикой»

СМК 005 «Управление персоналом»

СМК 006 «Управление информационной инфраструктурой и системой связи»

СМК 007 «Управление документацией»

СМК 008 «Оформление и  движение организационно-распорядительной документации»

СМК 009 «Комплекс стандартов по оформлению»

СМК 010 «Управление не соответствующей документацией»

СМК 011 «Внутренний аудит  системы менеджмента качества»

Типы систем контроля ООО «СИБПРОЕКТ»

Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение организации, достаточно объективно. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают руководителям представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений организации, что важно для диверсификации.

Таблица 4.1

Типы контрольных  систем и их содержание

Типы контроля	Рыночный	По выходу	Бюрократический	Со стороны  коллектива
Контролируемые  характеристики	1)Цена акций  2)Возврат инвестиций  3)Трансфертные цены	1)Дивизиональные  результаты  2)Функциональные результаты  3)Индивидуальные результаты	1)Правила и  процедуры  2)Бюджеты  3)Стандартизация	1)Нормы  2)Результаты  3)Социальная ответственность

 

Трансфертные  цены показывают экономические взаимоотношения  между отделениями. Они могут  устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.