Современные традиции развития организационных структур. Организация как субъект управления

2. Зависимость от внешней среды. Ни одна организация не может быть закрытой системой. Организация зависит от внешней среды как в отношении притока ресурсов, так и потребителей. Внешняя среда включает все силы и институты, с которыми организация сталкивается в своей деятельности: экономические условия, законодательство, систему ценностей в обществе, уровень технологий, конкурентов. Внешняя среда никогда не бывает стабильна, поэтому мало знать «среду обитания» и природу ее изменений, надо уметь реагировать на эти изменения. Внешние факторы оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации.

3. Горизонтальное разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Горизонтальное разделение направлено на дифференциацию функций. Классический пример горизонтального разделения труда на предприятии — производство, маркетинг, финансы, контроль.

4. Подразделения. Любая сложная организация состоит из подразделений, которые выполняют конкретные задания и добиваются конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

5. Вертикальное разделение труда. Работа организации связана с иерархией управления, она разделяется на составляющие части. Вертикальное разделение отделяет координацию как самостоятельную функцию. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления организацией.

6. Необходимость управления. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей, полномочий и ответственности. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения, иерархии полномочий и ответственности. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для любой организации.

Для нормальной работы любая организация должна:

- разработать миссию  организации;

- разработать цели  и стратегию;

- распределить функции  производства и управления;

- распределить задания  между работниками;

- организовать связи  и порядок;

- приобрести или модернизировать технологию производства;

- наладить систему  стимулирования, снабжения, сбыт;

- организовать производство;

- контролировать;

- обучать;

- информировать;

- реагировать на изменения.

Внешнее окружение организации  можно условно разделить на ближний  круг — деловую среду и дальний круг — макроокружение.

К деловой среде относится  всё, что, находясь за пределами организации, взаимодействует с ней и оказывает  на нее непосредственное влияние  в целом или на отдельные ее подразделения. Как правило, в деловую  среду организации входят: потребители продукции и услуг; поставщики материальных и природных ресурсов; конкуренты; инфраструктура; государственные и муниципальные организации; международный сектор.

К макроокружению организации  относят: экономические условия  в стране, регионе; политические условия; право; уровень технологий; международные связи; социально-культурную среду; природно-географические условия; рынок; государство.

Внутренняя среда —  это все то, что находится «внутри» организации. К внутренней среде  относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации.

 

3. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием

 

Оргструктура любой  производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Рационализация управления — это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические,  санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

 Предприниматель и  изобретатель Т. Эдисон говорил,  что «беспокойство и неудовлетворенность  — непременные условия дальнейшего прогресса». Руководители предприятий должны постоянно об этом помнить и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности предприятия. Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование цели.

2. Анализ существующей  ситуации.

3. Выявление проблем.

4. Разработка конкретных  мероприятий.

Совершенствование управления промышленным предприятием на современном  этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной структуры управления, кадрового состава.

Непременным и фундаментальным  элементом организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических систем, к которым относятся промышленные предприятия, — это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одной из составных частей такой системы является аппарат управления, характеризующийся собственной оргструктурой.

 Оргструктура любой  производственной системы обладает сложной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

 В настоящее время  можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.

Все многообразие других подходов является в той или иной мере модификацией вышеназванных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода.

Методические основы функционального подхода показаны в таблице 3.1. Слабым звеном этого метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

Таблица 3.1

Методические особенности  существующих подходов к проектированию организационных структур управления предприятием

Способы проектирования	Особенности
1) Функциональный	1. Первичность функций  и вторичность органов аппарата  управления. 2. Функциональная специализация  органов аппарата управления 3. Функциональная замкнутость  технологии управления. 4. Централизация функции  управления 5. Регламентация деятельности  аппарата управления,
2) Системно-целевой	1. Представление любого  объекта управления как системы. 2. Четкое определение  целей системы 3. Анализ функционирования  и путей развития системы 4. Учет влияния действующих  на систему факторов (производственных, экономических, социальных, правовых)
3) Информационный	1. Формирование состава и взаимодействия алиментов оргструктуры на основе объемов характера и потоков информации 2. Установление потока информации на базе документов 3. Совершенствование  документооборота и применение  вычислительной  техники в управлении

 

Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться.

Серьезным недостатком этого метода является и слабая адаптация создаваемых структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность координации деятельности функциональных подразделений одного уровня.

Важнейшей чертой этого  подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.

Эти работы предлагается выполнять на трех стадиях:

1. Композиции — формирование общей структурной схемы аппарата управления.

2.  Структуризации — определение состава основных подразделений и связей между ними.

3.  Регламентации — разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.

Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Стадии и задачи системно-целевого подхода к созданию оргструктур

Стадии проектирования	Основные задачи
1) Состав композиции	1. Установление целей  и задач проектирования 2. Определение степени  самостоятельности предприятия,  экономических, административно-правовых  границ деятельности 3. Формирование состава  подсистем, функций и взаимосвязей основных организационных подразделений 4. Определение числа  уровней управления и отношений  централизации и децентрализации  принятия решений
2) Стадии структуризации	1.Распределение конкретных  задач управления по структурным элементам. 2. Проектирование организационной  схемы аппарата управления. 3. Разработка положений  о службах управления
3) Стадии регламентации	1.Распределение задач  и работ между конкретными  исполнителями 2. Определение состава  внутренних элементов базовых подразделений 3. Установление ответственности  исполнителей. 4. Расчет проектной  численности подразделений, трудоемкости  основных видов работ и квалифицированного  состава исполнителей. 5. Разработка процедур  выполнения управленческих работ  в подразделениях 6. Расчет затрат на  управление и показателей эффективности  деятельности аппарата управления  в условиях проектируемой оргструктуры

Анализ показал, что  существующие оргструктуры промышленных предприятий, спроектированные в соответствии с изложенными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономическим условиям их деятельности. 

 В настоящее время на промышленных предприятиях действуют в основном традиционные, организованные по иерархическому принципу оргструктуры управления.

Попытки при старых линейных структурах организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адаптируемости.

Для оргструктур промышленных предприятий характерны отягощенность излишними звеньями, расплывчатость ответственности. И действительно, некоторые ключевые должности (например, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязанностей; другие — заняты случайными людьми; третьи — не имеют необходимых полномочий.

Можно привести следующие типовые  недостатки действующих оргструктур  на промышленных предприятиях:

— отсутствие рациональных связей и отношений;

— сложность и громоздкость;

— слабая адаптивность;

— неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций, за законченный комплекс вопросов;

— ориентация на решение в основном текущих задач (особенно это касается служб главного инженера)   игнорирование перспективных, в результате чего в структуре многих металлургических предприятий отсутствуют подразделения, ориентированные на реализацию таких

видов деятельности, как  перспективное развитие, разработка и внедрение новых методов управления, маркетинг;

— слабость юридической  службы, неудовлетворительное экономико-правовое обеспечение взаимоотношений между подразделениями;

— дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций;

— низкий уровень автоматизации управления.

 К серьезным недостаткам  существующих оргструктур, по  нашему мнению, также относятся:

— отсутствие прямой связи  задач каждого исполнителя с  конечными целями предприятия;

— невозможность сочетания  внутрипроизводственных отношений  с формами самоуправления низовых  звеньев;

— невозможность обеспечения  необходимой оперативности и  надежности управления из-за выполнения функций организации, координации и контроля только на вышестоящей ступени оргструктуры.