Современный подход к персоналу и управлению им

Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.

Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не просто административная власть, но власть авторитета и таланта.

Помимо непосредственного желания власти, большинству людей свойственно желание, по образному выражению МакКлелланда, быть «в свите руководителя».

Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.  

Двуфакторная теория Герцберга 

Основное содержание теории Ф.Герцберга заключается  в том, что удовлетворенность  и неудовлетворенность не образуют единый процесс, а представляют собой два самостоятельных процесса. Он считает, что при устранении факторов вызывающих неудовлетворенность не обязательно приведет к удовлетворению, и, наоборот, при ослаблении какого-либо фактора, способствующего росту удовлетворенности будет расти неудовлетворенность.  Двухфакторную теорию Герцберга в теоретическом аспекте относят к числу наиболее обоснованных теорий, согласно которой гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работника. Выделяются две группы: гигиенические факторы и мотивации (в других источниках их называют фрустраторами и мотиваторами). К мотивирующим факторам Ф.Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность, продвижение и др.  

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания (теория В. Врума) и модель Портера-Лоулера. Эти две модели взаимно дополняют друг друга.

В модели В.Врума включены три переменные:

♦ ожидание того, что усилия дадут желаемый результат;

♦ ожидание того, что  результаты повлекут за собой вознаграждение;

♦ ожидание ценности вознаграждения.

Основываясь на этих трех моментах, последователь этой теории Д.Аткинс ввел ещё один параметр –  достижение успеха (неуспеха) как результат трех предыдущих ожиданий по В.Вруму. Теория Д.Аткинса получила название теории выбора риска).  

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: 1) затраченные усилия; 2) восприятие; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения.

Согласно теории Лаймана  Портера и Эдварда Лоурела  мотивация представляет собой функцию  потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Они различают внешние и внутренние вознаграждения и вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. Одним из важных выводов теории Портера-Лоулера является то, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника. Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.

Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления, которые определяются соответствующими теориями (концепциями).  

МакГрегор выделяет две  основные теории управления: «X» и  «Y»

Главными предпосылками этих теорий являются следующие.

Теория «X»

1. Человек не любит работать.

2. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.

3. Средний человек хочет, чтобы  им руководили, он избегает ответственности  и не проявляет инициативы.

Теория «Y»

1. Человек любит работу, самостоятельность  и ответственность.

2. Контроль должен быть очень  мягким, незаметным.

3. Следует избегать  команд и приказаний. 

Теория «Z»  — Оучи

Демократический стиль управления позволяет наилучшим образом использовать самый эффективный из экономических ресурсов — творческие способности людей.

На это направлена японская система управления и теория «Z» — Оучи.

В японской модели мотивации  использованы концепции древнекитайской философии: идеи Лао-Цзы, Конфуция и других философов Древнего Китая, которые подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Важным моментом мотивации служит иерархия рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных (стили управления, основанные на фиксированном разделении труда), поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы.

Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, осуществляемое в Японии, сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска согласованных решений.

Опыт Японии положен  в основу концепции партисипативного (группового) метода принятия решений.  

Теория постановки целей Эдвина Локка основывается на том факте, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. Достижение намеченных целей приносит человеку удовлетворение.

Данная теория утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от характеристик целей: сложность, специфичность, приверженность и т.п.

Чем более сложные  цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Повышение целей способно приводить к росту результатов труда только в случае, если будет сохраняться реальность их достижения.

Приемлемость целей  определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении.

Приверженность цели - готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения работы или снижаться.

В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе мотивации служит удовлетворенность  работника результатом. Это становится началом осуществления следующего цикла мотивации.

Большой вклад в разработку этой теории внесли Т. Раймон и К. Латэм 

Теория  справедливости (по некоторым источникам — теория равенства или равновесия). Стейси Адамс первым сформулировал главные положения теории равенства. В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих действий с оценкой труда других, что и модифицирует его поведение. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения.

Среди постоянных устремлений  людей важное место занимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий. Помимо субъективной оценки соотношения усилий и вознаграждения других людей, человеку свойственно также оценивать свои действия по определенному субъективному критерию. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий.

Если равенство нарушается и другие сотрудники получают высокую оценку и вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса - теории равенства.  

 

3. Стимулирование  трудовой деятельности персонала  

 

Идеальная работа должна:

— иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

— оцениваться служащими  как важная и заслуживающая быть выполненной;

— давать возможность  служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, — групповая автономия;

— обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться  в зависимости от эффективности  его труда;

— приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в  соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. 

Факторы и принципы мотивационного воздействия

Повышение разнообразия умений и навыков. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков, что стимулирует на совершенствование навыков, расширение диапазона способностей.

Повышение целостности  работы. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач: какие-то подготовительные или заключительные операции. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшает показатели работы.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата, оценки.

Увеличение  автономии. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников. Инструменты, материалы и оборудование, методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней — когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве и публичной похвалы. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.  

Методы  стимулирования деятельности персонала

Экономические методы стимулирования

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы, которые могут иметь прямой (денежный) доход или косвенный характер.

Предполагаемые затраты  и стимулы экономии средств должны быть известны человеку до начала работы и оставаться постоянными (стабильными) при неизменности условий их выполнения. Система стимулов эффективного труда должна быть гласной, т. е. известной всем работникам предприятия.

Организация оплаты труда на предприятиях. Предприятия и фирмы имеют право выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, штатное расписание, повышать размеры тарифных ставок (окладов), однако в пределах заработанных ими на эти цели средств и с учетом установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной и той же специальности.

Мотивация посредством  оплаты труда работников может производиться в соответствии с затратами времени (повременно) или количеством произведенной продукции (сдельно), за индивидуальные или коллективные результаты труда.

Для определения размера  оплаты труда различных категорий  работников используется тарифная система.

Тарифная система—комплекс правовых актов, применяемых в централизованном и локальном порядке, обеспечивающих дифференциацию оплаты труда в зависимости от его сложности, условий (тяжести, вредности, климатических условий), характера и значения.

Тарифная система включает:

1) тарифно-квалификационные  справочники;

2) тарифные сетки, тарифные  ставки, надбавки и доплаты, списки (перечни работ) с вредными и тяжелыми условиями труда;

3)нормы выработка (нормы  времени), нормы обслуживания, нормированное  задание;

4) схемы должностных  окладов.

Тарифно-квалификационные справочники содержат подробные характеристики основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к квалификации исполнителя.

Тарифная сетка  — таблица с часовыми или дневными тарифными ставками, начиная с первого (низшего) разряда.

Тарифные ставки определяют в денежной форме размер оплаты труда рабочих на различных видах работ за соответствующую единицу времени (час, день, месяц). Они возрастают по мере увеличения разряда работника. Разряд определяет квалификацию работника, т. е. качество его труда и сложность работы.

Часовые тарифные ставки первого разряда определяются исходя из минимальной заработной платы, устанавливаемой Правительством РФ, и среднемесячной продолжительностью рабочего времени. При этом заводской уровень минимальной ставки не может быть ниже государственного, но вполне может быть выше его. Он фиксируется в коллективном договоре и является основой для разработки тарифных ставок и окладов с учетом квалификации работников, видов работ, сложности труда и т. д.

При оплате труда специалистов, руководителей и служащих применяется схема должностных окладов.

Повременная система  оплаты труда связана с выплатами за единицу времени в соответствии с тарифной ставкой и применяется, когда:

≈ производственный процесс строго регламентирован;

≈ функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;