Современный подход к персоналу и управлению им

Тема 8 "Набор и отбор персонала"

«Набор  и отбор персонала» 

 

1.  Маркетинг персонала 

 

Понятие и содержание маркетинга персонала     

 Кадровое планирование  служит ряду целей, самая обширная  из которых - это обеспечение  организации квалифицированными  сотрудниками.     

 На основании сравнения  плана по человеческим ресурсам  с численностью имеющегося персонала  определяются вакантные рабочие  места.     

 Разрабатываемый и  корректируемый в процессе кадрового  планирования план человеческих  ресурсов является одним из отправных пунктов процедур, связанных с набором и отбором кандидатов на вакантные должности. Другой отправной точкой в процессе набора кандидатов и их последующей оценки можно считать разработку требований к кандидатам на различные должности.    

 Именно с этих двух процессов - планирование персонала и определение его ключевых характеристик - и начинается процесс привлечения кандидатов.    

 В условиях пассивной  кадровой политики привлечение  персонала может начинаться сразу с процедур набора.  

    Процесс привлечения персонала - рекрутирование (рекруитмент) – представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.    

 Как в обычной  маркетинговой деятельности, в процессе  рекруитмента существует несколько  этапов:    

 Исследование  рынка - тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.    

 Разработка  товара - на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекателыюсть рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).   

 Ценообразование в процессе рекруитмеита подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).   

 Продвижение  товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные 
должности, т.е. способы привлечения. 

 

Содержание процесса рекрутинга    

 Подход к процессу  включает:   

1. Определение потребности  в персонале с учетом основных  целей организации.   

2. Получение точной  информации о том, какие требования  к работнику предъявляет вакантная  должность.   

3. Установление квалификационных  требований, необходимых для успешного  выполнения работы.   

4. Определение личностных  и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.   

5. Поиск возможных  источников кадрового выполнения  и выбор адекватных методов  привлечения подходящих кандидатов.    

6. Определение подходящих  методов отбора кадров, позволяющих  лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.   

7. Обеспечение наилучших  условий для адаптации новых  работников к работе в организации.     

 Требования к кандидатам  составляет набор характеристик,  которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования, либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).    

 Проведя поверхностный  анализ, несложно заметить, что наибольшая  текучесть кадров наблюдается  на позициях начальных уровней,  в этой ситуации для минимизации  затрат и хеджирования рисков  многие фирмы предпочитают набирать в штат так называемый «тэмпэрэри стаф» - временный штат, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем - смотрят: подходит или не подходит.   

 Надо учитывать:  

 • есть те категории  работников (высококлассные специалисты, компетентные и т.д.), при увольнении которых фирмы имеют большие затраты на привлечение на такое вакантное место; поэтому важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по фирме, а по определенным группам; прогнозировать текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход инициирован руководством фирмы; уход любого топ-менеджера - обстоятельство форс-мажорное;  

 • движение персонала  на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны.    

 Еще один фактор, инициирующий необходимость найма  новых сотрудников, - развитие бизнеса,  влекущее за собой изменение  структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам.    

 Потребность в низших  позициях может определить служба  управления персонала, по потребность  в ключевых сотрудниках может  предполагать только руководство.  Поэтому прежде, чем планировать наем руководителей среднего и высшего звена, необходимо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, а потом определить бюджет расходов па привлечение персонала. 

 

Требования к кандидатам и источники  их формирования    

 Любая HR стратегия  диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами:   

1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.   

2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.   

3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена.    

 Требования к кандидатам  формулируются на основании:

= должностная инструкция;

= квалификационная карта;

= модель компетенций;

= модель рабочего места;       

 Должностная  инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.    

 В практике рекрутмента  стали создавать другие документы, описывающие, необходимые для кандидата качества: квалификационные карты и модели компетенций.      

 Квалификационная  карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками - иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность. Она является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией в качестве критериев отбора, но не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Поэтому часто квалификационная карта дополняется моделью компетенций.     

 Модель (профиль)  компетенций. Сейчас этот подход к оценке персонала, по компетенции является наиболее распространенным.     

 Компетенции представляют собой:   

- личностные характеристики  человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. .   

- нечто, что должен  уметь делать человек, чтобы  справиться со своими должностными  обязанностями в компании.   

- иидивидуально-личностные  характеристики (например, умение работать  в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).     

 Как правило, оценка  производится по двум направлениям:  

= личностные характеристики (поведенческие компетенции);  

= оценка знаний и  навыков в профессиональной области.     

 На базе должностной  инструкции, квалификационной карты  и модели компетенций составляется  еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность - модель рабочего места.    

 Модель  рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.     

 Модель рабочего  места может иметь следующую  структуру:   

1. Кадровые данные - пол,  возраст, социальный статус (происхождение).    

2. Опыт - профессиональный  или общественный.   

3. Профессиональные знания  и навыки - определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий.   

4. Личностные качества - совокупность деловых качеств  и недостатков работника, определяется  путем собеседования и тестирования.    

5. Психология личности - тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования.    

6. Уровень квалификации - специальность, уровень образования,  повышение квалификации.   

7. Организация труда  - рабочее помещение, технические  средства, служебный транспорт.   

8. Оплата труда - зарплата, надбавки, премии и вознаграждения.    

9. Социальные блага  - оплата отдых, питания, транспорта  и т.д.   

10. Социальные гарантии - пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае  увольнения и т.д.    

 Для поиска кандидата требуемого  «качества» в каждом конкретном  случае должна быть выработана тактика поиска; при этом она зависит и выбирается на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество; стоимость; время.    

 Перед началом анализа  в случае необходимости закрыть  несколько вакансий, их необходимо  классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра:

- важно и срочно;

- неважно и срочно;

- важно, но не срочно;

- неважно и не срочно.  

 

2.  Набор  персонала           

 

Понятие набора персонала и факторы, влияющие на набор   

   Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала.   

 Основное назначение  набора заключается в создании  определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответствующего требованиям должности или рабочего места.    

 Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они определяют: интенсивность, скорость, направления набора.    

 К факторам внешней среды относят такие показатели, как:   

- законодательные ограничения. Государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, религиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);  

- ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от: количества и состава рабочей силы необходимой квалификации;  

- месторасположение организации, от региона зависит количество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.     

 К факторам внутренней среды относятся:                 

= кадровая  политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (пожизненный найм);   

= образ организации, ее имидж, насколько она считается привлекательной как место работы.    

 Широко применяется  такое понятие, как альтернатива найму, то есть выполнение работ без пополнения штатного состава организации:   

a. лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени;   

b. сверхурочную работу;   

c. совмещение профессий;   

d. структурную реорганизацию или использование новых схем производства;   

 e. временный наем;   

f. привлечение специальных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. 

 

Источники набора персонала и их виды