Современный подход к персоналу и управлению им

 Социографический  метод. Его проведение может быть успешным только в случае, если работники знают друг друга достаточно продолжительное время. Всем работникам предлагается из состава коллектива выбрать двух человек, с которыми они готовы сотрудничать. На основе полученной информации составляется социограмма или схема предпочтений в данном коллективе. Используя такую схему, менеджер определяет круг людей, готовых работать совместно на основе доверия и взаимных симпатий.     

 Матрица  взаимоотношений. Для составления такой социограммы каждому в отдельности сотруднику предлагается дать оценку своим коллегам: -1; 0; + 1. Что означает: отрицательно, нейтрально, положительно. Полученные результаты опроса сводятся в таблицу, где дается итог набранных баллов каждым сотрудником. Менеджеру, во избежание неприятностей в коллективе, следует держать итоговую таблицу закрытой и не оглашать ее, используя только для своей работы.     

 В научных кругах  и учебных заведениях при формировании  коллективов применяется тайное голосование по предлагаемым кандидатурам. То же происходит при присвоении ученых степеней и званий, при выдвижении на соискание премий и наград, на вышестоящие должности.     

 Если трудовой коллектив  достиг степени зрелости, сплочен  и организован, то возможен открытое обсуждение, предлагая или отвергая ту или иную кандидатуру. Сформированные таким образом группы, как правило, сразу приступают к реализации принятых решений и поставленных целей. 

    Сформированный трудовой коллектив, как любой живой организм, проходит в своем развитии несколько стадий: первая соответствует младенческому, подростковому возрасту; вторая — периоду эффективной работы и зрелому возрасту; третья — ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению. (Американские исследователи выделяют пять и более стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность, зрелость и т.д.)   

 Первая  стадия - период становления, характеризуется в начале внешним спокойствием, нарочитой деловитостью и одновременно скрытой напряженностью, изучением друг друга, старанием скрыть свои чувства и подавить эмоции. В середине и конце этого периода формируются личные симпатии и антипатии, проявляются сильные и слабые стороны работников, в коллективе выделяются лидеры, неформальные группы и группировки. На этой почве возможно возникновение конфликтов неконструктивного порядка, возможен развал всего дела.     

 При хорошем стечении  обстоятельств люди начинают  поиск согласия, возможностей улучшения  взаимоотношений и более осознанного  отношения к работе, возрастает потенциал коллектива, возникает желание работать лучше.    

 Вторая  стадия - период зрелости. Люди работают в таких коллективах много лет, в них складываются традиции, обычаи, нормы поведения, привычки и свой психологический климат. Достигается высокий уровень производительности труда. Рано или поздно и такой коллектив может остановиться в своем развитии, отстать от требований времени. Менеджер должен предвидеть необходимость перестройки методов руководства, перехода к внедрению новшеств и достижений в технике и технологии.   

 Третья  стадия - это почти всегда период тревог, разрушения надежд и поиска путей возрождения коллектива, его преобразования или ликвидации. Такое положение в коллективе возникает при стечении различных внешних и внутренних обстоятельств.   

1. Внешние обстоятельства, изменить которые не может ни сам коллектив, ни его руководитель: экономический или финансовый кризис, банкротство предприятия, резкое сокращение спроса на продукцию, переход на выпуск новой продукции, изменение организационной структуры предприятия и его штатов в условиях преобразований и т.д.   

2. Внутренние причины, возникшие в самом коллективе: создание группировок, заговоры, деструктивная деятельность некоторых сотрудников, ведущая к разрушению единства, падение авторитета руководителя, как результат допущенных им ошибок и просчетов, неумение разрешать конфликтные ситуации, потеря общего уровня квалификации работников, приток новых людей, не отвечающих требованиям по профессиональным или личным качествам. Внутренние причины «старения» и разрушения коллектива могут быть устранены самыми различными способами и радикальными мерами, начиная с увольнения деструктивных сотрудников и до замены самого руководителя.  

 

3. Психологические  особенности трудового коллектива 

 

 

      Все трудовые коллективы различаются по психологическим особенностям. Работники коллективов реагируют на внутренние и внешние события по-разному, проявляют различную степень сплоченности, целеустремленности и результативности в решении возникающих проблем. На это влияют среди других и психологические факторы, позитивное проявление которых во многом зависит от менеджеров.    

 К психологическим  факторам относятся:  

 ≈ морально-психологический климат в коллективе;   

 ≈ сплоченность работников;  

 ≈ психологическая совместимость людей в коллективе;  

 ≈ уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень конформизма.

Морально-психологический климат в коллективе     

 На формирование  морально-психологического климата в коллективе воздействуют многие обстоятельства и побудительные мотивы деятельности людей: главные цели, ради которых создан и работает данный коллектив; способы и средства достижения поставленных целей; общепринятые нормы и правила взаимоотношений; справедливое, с точки зрения каждого работника, распределение работы и обязанностей и др.     

 Важное значение  для создания благоприятного  психологического климата в коллективе  имеет стиль руководства. Каждому  нравится демократичный начальник, никто не любит окриков и грубостей. Но такой руководитель возможен лишь в коллективе, где морально-нравственные нормы находятся на высоком уровне. Это порождает определенные, устойчивые и прочные правила поведения членов коллектива, их внутренние убеждения по отношению к работе и своим товарищам.    

 Благоприятный климат  в коллективе позволяет значительно  поднять эффективность труда, создать атмосферу взаимной поддержки и помощи, где сообща вырабатываются пути решения проблем и добиваются их разрешения. Неблагоприятный климат, «плохое» настроение работников резко снижают результативность труда, создают множество проблем для руководителей.     

 Таким образом,  морально-психологический климат  трудового коллектива при его благоприятном характере способствует созданию такого психологического состояния его членов, при котором люди удовлетворены своей работой, а коллектив постепенно сплачивается и работает наиболее эффективно.

Сплоченность работников коллектива     

 Сплоченность зависит  от множества причин. Трудно, а порой и невозможно сплотить коллектив за короткое время. В каждом отдельном случае этот период различен. Быстрее данный процесс протекает там, где руководитель коллектива энергичный, целеустремленный, знает, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. Еще лучше, если менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединяются вокруг него и его идей.    

 Медленнее и труднее  процесс сплоченности коллектива  происходит при более слабом управлении, а в коллективе возникают группы людей, которые не разделяют устремлений руководства. Возможно, что коллектив сплотить не удается вообще, если в него попали слишком разные по характеру и темпераменту люди, с различными ценностными ориентациями, не терпящие мнения других и т.д.

Психологическая совместимость работников в трудовом коллективе     

 Для достижения  психологической совместимости  людей в коллективе необходимы  по меньшей мере два условия: 1) совместимость характеров, типов темпераментов; 2) высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе.    

 Чтобы обеспечить  совместимость, необходимы конкретные  действия менеджера:  

 ≈ знать и использовать склонности людей, их позиции для доверия между ними;  

 ≈ распределять работу так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;   

 ≈ создавать условия для личной безопасности людей;  

 ≈ содействовать взаимной помощи в процессе совместного труда;  

 ≈ развивать ответственность перед коллективом;   

 ≈ быть доступным для откровенных разговоров со всеми работниками.     

 Психологическая совместимость коллектива легко может быть разрушена, если произошла утечка негативной информации, распространяются нежелательные слухи; может возникнуть конфликт.    

 На психологическую  совместимость работников оказывает  влияние система контроля за работой. В итоге контроля коллектив должен принять верное решение о том, как исправить допущенные ошибки, или какими путями добиваться улучшения работы.

Психологическое давление и степень  конформизма     

 Коллектив постоянно оказывает свое психологическое воздействие на каждого работника. Уровень психологического давления зависит от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости работников. В начале развития коллектива воздействие может быть слабым, позднее — сильным и решающим.    

 Мнение  коллектива является сильным фактором воздействия и влияния на работников. Руководитель должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, надлежащему воспитанию людей, улучшению их отношения к труду и друг к другу    

 В коллективе существуют  и действуют различные формальные  и неформальные группы и их  лидеры. Важным для организации  является единство и согласие  коллектива с действиями и  решениями руководителя. Грань между  полным согласием с решениями руководителя и их отрицанием, выдвижением своего подхода к делу весьма условна. Она обусловлена степенью конформизма в коллективе. Конформизм, как схожесть мнений, может иметь отрицательное и положительное значение. Конформизм, как приспособленчество, безусловно, играет отрицательную роль. Постоянное согласие, единство мнений, безоговорочное следование указаниям и директивам в ряде случаев порождают стагнацию, остановку в развитии.     

 Степень конформизма в коллективе  изменяется в зависимости от наличия и состава групп в коллективе, от сложности ситуации. Чем больше по составу группы, тем выше в них степень восприятия, суждения и умозаключения сотрудников. В больших коллективах больше различий мнений. Наибольшей степени конформизма подвержены малые группы от трех до пяти человек.     

 Преодолеть сложившиеся стереотипы, застой в развитии коллектива может также новый сотрудник, обладающий необходимыми волевыми качествами, чертами характера и высоким профессионализмом. Новый работник может встретить негативную реакцию и даже зависть со стороны членов коллектива, но может и приобрести непререкаемые авторитет и влияние, особенно тогда, когда результаты его действий превзойдут всякие ожидания. Задача менеджера вовремя увидеть и всемерно поддерживать его, дать возможность воплотиться на практике его идеям.

Адаптация в трудовом коллективе    

 Жизнь коллектива  предполагает, что по истечении  определенного времени одни сотрудники  увольняются, переходя на другое  место работы, или идут на заслуженный отдых, на смену им приходят новые люди. С управленческой точки зрения, менеджеры рассматривают здесь два возможных варианта: 1) когда приходит молодой, начинающий свой трудовой путь человек; 2) когда приходит опытный, профессионально подготовленный сотрудник, работавший на другом предприятии, подход к ним менеджера будет разным.    

 На новичка «обрушивается»  весь арсенал воздействия менеджера и коллектива. Менеджер может лично вводить в курс дела новичка, объясняя его роль и полномочия, трудовые приемы и методы работы, личным примером показывать, как необходимо выполнять ту или иную работу. Но может и назначить ему наставника. Или предоставить возможность новому работнику самостоятельно разобраться во всем. Этот путь может быть использован лишь в отношении людей с сильной волей и твердым характером. Постепенно молодой сотрудник включится в работу коллектива и примет его порядки и правила деятельности.     

 Сложнее вхождение в коллектив  более опытного сотрудника. Возможно  столкновение его убеждений с мнениями руководителя и всего коллектива. Или может принять ценности и коллектива и подчиниться его руководству. Это зависит от человека - стремится ли он к роли простого исполнителя чужой воли, или избрал более трудный путь независимости и самостоятельности.     

 Новый сотрудник оценивает  новых товарищей по работе, коллектив также оценивает его. Коллектив рассматривает нового сотрудника с нескольких позиций:   

- внешние данные - физические характеристики  и рост, телосложение, цвет глаз и волос, манера одеваться и разговаривать, держаться с товарищами и т.д.;  

- социальные характеристики - уровень  образования, род и вид занятий, принадлежность к общественным движениям и организациям, социально-бытовое положение;   

- семейное положение - холост или женат, имеет ли детей, есть ли родители и кто они;  

- анкетные данные - место рождения  и учебы, национальность, какого вероисповедания или неверующий, чем занимался до прихода в коллектив и т.д.    

 Каждый работник воспринимает  эти характеристики по-своему. Глубокое восприятие и оценка качеств нового сотрудника происходит позднее, когда он начнет раскрывать свои способности и проявлять черты характера, когда будут ясны принятые им ценности и принципы.     

 О новом человеке в трудовом  коллективе судят по тому, насколько он принципиален, во что верит, а к чему относится скептически. Под принципами в менеджменте, относящимися к отдельному человеку, понимают устойчивую форму проявления системы ценностей и воплощение верований в виде определенных стандартов поведения.