Создание эффективной управленческой команды для решения корпоративных задач

Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группуавтономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

• неформальная и открытая атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

• конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

1.4 Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное  консультирование, т. е. управление  трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно  формирование команды — активное  командное включение в планирование  организационных изменений (команда  определяется как группа из  более двух человек, динамично  взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение  межкомандных взаимоотношений. В  организации может существовать  несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фастировать организационную эффективность и быть источником удовольствия фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

• жесткие нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный на целях);

2) межличностный (интерперсональный);

3) ролевой;

4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий  подход (основанный на целях) —  позволяет членам группы лучше  ориентироваться в процессах  выбора и реализации групповых  целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности уровня продаж, а также как изменение внутренней среды каких-либо процессов.

2. Межличностный  подход (интерперсональный) — сфокусирован  на улучшении межличностных отношений  в группе и основан на том, что межличностная компетентность  увеличивает эффективность существования  группы как команды. Его цель  — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций4.

3. Ролевой подход  — проведение дискуссии и переговоров  среди членов команды относительно  их ролей; предполагается, что роли  членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает  организацию заранее спланированных  серий встреч по фастации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд:

• постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;

• специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1. диагностика;
2. достижение выполнение задачи;
3. командные взаимоотношения;
4. командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

1. вход в рабочую группу (сбор данных);
2. диагностика групповых проблем;
3. подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
4. выполнение плана действий (активный процесс);
5. мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую  группу. Цель — сбор данных  и проведение диагностики: встреча  консультанта с командой без  руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций. Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается ( избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

2. Диагностика  групповых проблем. Цель — обсуждение  эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка  решений и составление плана  действий. Как правило, групповая  дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем. При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного более способов выполнения.

4. Выполнение  плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического  результата через реализацию  запланированной деятельности, управление  внутригрупповыми процессами. Группа  критикует свою эффективность, анализирует  свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей приоритетов;
• анализ и распределение способа работы;
• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

5. Мониторинг  и оценивание результатов. Завершающая  стадия формирования команды  — оцениваются результаты предыдущих  стадий, разрешаются идентифицированные  командные проблемы. Полученные  данные показывают, что неправильно, над чем надо работать. Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды5.

Таким образом, если подводить итог данной главы, то автором курсовой работы были раскрыты понятия и сущность управленческих команд. Выявлены были основные виды и признаки управленческих команд. Основной упор сделан на исследовании в данной главе командообразованию, в которой показано было развития командообразования на различных этапах развития, а также методы и подходы к формированию команды в структуре организации. После того как мы раскрыли теорию курсовой работы, считаю необходимым описать действия на практике. Как же формируются управленческие команды в реальных организациях, и какие проблемы стоят перед ней мы рассмотрим в следующей главе.