Создание эффективной управленческой команды для решения корпоративных задач

2 Практика создания управленческих команд

2.1 Опыт создания управленческих  команд в организации (на примере ООО «Росинтер Ресторантс»)

Опыт создания управленческих команд, автор курсовой работы покажет на примере Московской компании ООО «Росинтер Ресторантс».

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» – лидирующий оператор в сегменте семейных ресторанов (casual dining restaurants) в России и СНГ. Управляет ресторанными сетями под собственными ключевыми брендами «IL Патио» (итальянская кухня) и «Планета Суши» (японская кухня), а также развивает международные бренды на основе франчайзинга T.G.I.Friday’s (американская кухня) и Costa Coffee (кофейни). Основные рынки, на которых работает Холдинг – это Россия, СНГ и Центральная Европа, включая страны Балтии. Свой первый ресторан на территории России Компания открыла в 1990 году и заслуженно считается одним из успешных первопроходцев и строителей современной индустрии гостеприимства в России. За более, чем двадцатилетний путь, бренды и коллектив «Росинтера» завоевали свыше 45 бизнес и общественных наград. Около 17 миллионов гостей в 2012 году; 355 ресторанов: (225 корпоративных и 130 франчайзинговых) и 28 кофеен; оборот компании в 2012 году: 10 567 млн. руб.

Многие компании рассматривают управленческую команду как стратегический ресурс своего бизнеса, и "Росинтер Ресторантс" не стала здесь исключением. При формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, - так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу.

 Коррекция  управленческой команды в компании  происходит регулярно в связи  с расширением бизнеса, развитием  новых брендов, реструктуризацией, появлением новых стратегических задач.

 Формирование  управленческой команды в компании  проходит следующие этапы:

• определение цели, задачи каждого члена команды, методов работы;
• определение ограничительных факторов - времени, соотношения спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов;
• оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды;
• самопрезентация новичка - завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в команду;
• согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей6.

Данный механизм отработан в компании технологически. Главным правилом командообразования является объединение управленцев и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее собственников. При формировании управленческой команды компания исходит из обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды.

 Представляется  весьма важным готовить собственных  менеджеров, которые могли бы  заменить другого в случае  ухода. При всей ценности "уникальных" менеджеров следует признать  тот факт, что по ряду обстоятельств  такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в системе организационных связей и серьезные бизнес-риски.

Новым управленцам предоставляется "Руководство для менеджера", в котором прописаны основные принципы корпоративной культуры, культуры командного взаимодействия, принятые в компании. Адаптация к корпоративной культуре и ценностям компании происходит путем еженедельного представления новых членов управленческой команды. При помощи электронной почты, облегчающей процесс коммуникации, по офису рассылается информационный материал с фотографией, краткой историей карьерного пути и достижений и названием должности, которую занял новый сотрудник.

При всем многообразии подходов к рекрутированию в компании при формировании управленческой команды руководствуются в основном двумя:

1. детально проработанной политикой карьерного продвижения сотрудников внутри компании;
2. привлечением членов управленческой команды извне.

С одной стороны, компания заинтересована в воспитании управленцев из числа своих сотрудников, в их личностном и профессиональном росте, с другой стороны, без "вливания свежей крови" также не обойтись, поскольку развитие бизнеса требует новых знаний, нового опыта и технологий.

Главной особенностью командообразования в "Росинтер Ресторантс" является детально проработанная политика карьерного продвижения сотрудников внутри компании - начиная с низовых до топ-позиций. Подобный подход дает возможность подготовить и воспитать членов управленческой команды, владеющих глубокими практическими знаниями в данной сфере бизнеса, получивших внутрикорпоративное и бизнес-образование и усвоивших культуру командной работы в компании.

Что касается привлечения членов управленческой команды извне, то международный формат бизнеса компании и конкурентная борьба на рынке диктуют необходимость приглашения менеджеров, воспитанных в традициях европейской, американской и азиатской бизнескультур, благодаря которым командная работа выходит на качественно новый уровень. Для поиска таких менеджеров высшего звена привлекаются, как правило, компании, специализирующиеся в этой области.

Сотрудник HR-департамента (HR-директор, внутренний психолог) занимается диагностикой индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, социокультурных особенностей), анализирует соотношение факторов однородности и разнообразия в команде, определяет оптимальную пропорцию "практиков" и "креативщиков" для достижения эффективной командной работы. В ходе конфликтогенного или кризисного процесса командной работы психолог нейтрализует такие негативные поведенческие модели членов команды, как: атака/защита; блокирование/создание трудностей; отвлечение; стремление переиграть всех по очкам; доминирование сильной личности на всех собраниях команды.

В случае проявления подобных моделей поведения со стороны членов команды директор по развитию человеческих ресурсов помогает разрешить конфликтную ситуацию, используя не только эффективные психотехники, но и индивидуальный подход к сотрудникам, демонстрируя искреннюю заинтересованность в человеке и уважение.

Механизм командной работы состоит из регулярных совещаний, которые проходят в формате мозговых штурмов, рабочих групп на уровне руководителей компании, брендов, в рамках концепций, на базе ресторанов.

В компании принято, чтобы член управленческой команды следовал культуре участия на совещаниях: каждый выступающий в обязательном порядке ссылается на предварительно сделанный анализ проблемы, цифры, факты, документы; каждое совещание начинается с отчета по реализации принятых решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно обеспечение обратной связи.

Какой бы высококвалифицированной и профессиональной ни была управленческая, да и любая команда, она не может эффективно функционировать, если ее члены не лояльны к компании. Каковы критерии лояльности и факторы их повышения?

К критериям лояльности как расположенности и преданности сотрудника компании можно отнести:

- следование  политике компании;

- корпоративной  культуры и системы ценностей;

- отсутствие  негативного позиционирования компании  в неформальном и формальном общении;

Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации:

• члены менеджерской команды дают себя переманить компаниями-конкурентами;
• негативно отзываются о компании и руководстве;
• сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели низкие;
• конфиденциальная информация разглашается;
• служебные контакты используются для личных целей.

Если есть видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о наличии управленческих недоработок, и прежде всего в работе с персоналом.

Очевидно, что финансовые показатели (даже высокий уровень материальной компенсации) не являются гарантией лояльности персонала. В таком контексте представляется совершенно необходимым использование мотивирующих факторов лояльности, которые имеют не только материальное выражение.

Перечислим инструменты, применяемые в ООО "Росинтер Ресторантс":

• использование материальных (система бонусов, премии, кредитование, медицинское страхование, корпоративное питание, фитнес, корпоративный транспорт) и нематериальных стимулов (вербальное признание, выражение признания и одобрения в письменной форме, чествование сотрудников, проработавших 5, 10 лет в компании, присуждение отличительных знаков "Звезда Президента", общественное признание деятельности человека путем размещения фотографии и статьи о нем в информационном бюллетене компании);
• проведение корпоративных праздников и Дней общения, "специальных" социальных мероприятий - организация культурно-развивающих программ для детей сотрудников (1 сентября, экскурсии);
• повышение моральной и материальной удовлетворенности сотрудников, создание условий для их роста и самореализации, которые являются основным фактором формирования лояльности персонала, через организацию внутрикорпоративного обучения на базе собственного учебного центра Компании, функционирующего 10 лет;
• активное использование системы наставничества;
• участие персонала в принятии решений - систематическое проведение разноуровневых совещаний в различных форматах (в том числе совещаний по брендам): в команду по решению конкретных вопросов могут войти как руководители, так и рядовые сотрудники;
• практическая реализация идей и инициатив сотрудников.

В компании при выборе мотивирующих факторов ориентируются, прежде всего, на конкретного человека, на его интересы и вкусы. Так, например, человеку, увлеченному спортом, предоставление условий для занятия фитнесом и спортивных мероприятий будет лучшей мотивацией.

В заключение следует отметить, что технологии формирования управленческой команды зависят от стратегических целей и особенностей бизнеса компании. Эти факторы детерминируют также способы рекрутирования членов управленческой команды. Для того чтобы управленческая команда успешно решала стоящие перед ней задачи, необходимо выработать эффективные механизмы командного взаимодействия, обращая серьезное внимание на способы повышения лояльности сотрудников к компании. Без этого построить эффективный бизнес невозможно. А теперь автор курсовой работы определит основные рекомендации по совершенствованию работы по созданию управленческих команд в ООО «Росинтер Ресторантс».

2.2 Предложения и рекомендации по  повышению эффективности управленческих  команд (на примере ООО «Росинтер  Ресторантс»)

По определению некоторых специалистов, эффективная командная работа - это постоянное динамическое равновесие между общими интересами команды и личными потребностями каждого из ее участников. Существует мнение, что практически непобедима хорошо сработанная команда, при этом эффект достигается за счет следующих факторов:

1. самостоятельное регулирование интенсификации труда (для членов команды не существует нормированного рабочего дня, команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели);
2. сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды;
3. использование корпоративных форм принятия решений.

По результатам ряда исследований, выполненных во многих странах мира, учеными выделены отличительные характеристики высокоэффективной команды, в частности:

• наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
• надлежащее качество и высокая производительность труда;
• удовлетворенность своей деятельностью;
• взаимодействие членов таких команд;
• сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполняемых членами команды, и их навыков;
• уважение к менеджеру, который подает пример членам команды;
• относительная автономность действий;
• способность быстро учиться на собственных ошибках;
• ориентированность на клиента, потребителя;
• умение найти оптимальное решение проблемы и проконтролировать его выполнение;
• хорошая мотивация к труду.

Для успешного функционирования команды, по мнению отдельных ученых, необходимо соблюдение, как минимум, четырех взаимосвязанных условий:

1. поддерживающее окружение;
2. квалификация и четкое осознание выполняемых ролей;
3. «сверхзадача»;
4. адекватное вознаграждение.

Конкретные предложения по повышению эффективности управленческих команд можно свести к следующим направлениям деятельности ООО «Росинтер Ресторантс»: