Сравнительный анализ использования важнейших характеристик различных типов организации применительно ОАО к «Уфанефтехим»

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие  производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из 4 критериев:

- по объединению взаимосвязанных  технологией отделения - функциональная  специализация;

- по видам выпускаемой  продукции или предоставляемых  услуг - продуктовая специализация;

- по обслуживаемым регионам  или территориям - региональная  или территориальная специализация;

- по ориентации на различные  группы потребителей - потребительская  специализация.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов  структура управления организацией в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается её иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В целом же структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Вся система управления объединениями  и входящими в их состав предприятиями  и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных  и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе  научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало  ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей  производственно-хозяйственной деятельности. Всё это плохо сказалось на производительности труда и эффективности  работы объединений.

Преимущества дивизиональной структуры:

1) она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

2) обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и  линейно-штабной;

3) при расширении границ  самостоятельности отделений они  становятся "центрами получения  прибыли", активно работая на  повышении эффективности и качества  производства;

4) более тесная связь  производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

1) большое количество "этажей" управленческой вертикали; между  рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более;

2) разобщенность штабных  структур отделений от штабов  компании;

3) основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений  и т. д.;

4) дублирование функций  на разных "этажах" и как  следствие - очень высокие затраты  на содержание управленческой  структуры;

5) в отделениях, как правило,  сохраняется линейная или линейно  - штабная структура со всеми  их недостатками.

Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного  существования. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть  идей современной философии качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.3 Матричная  организация

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей:

- непосредственному руководителю  функционального подразделения,  которое предоставляет персонал  и другие ресурсы руководителю  проекта;

- руководителю временной  группы, который наделен необходимыми  полномочиями и несет ответственность  за сроки, качество и ресурсы.  При такой организации руководитель  проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных подразделений,  подчиняющимися ему временно  и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение  непосредственным руководителям  подразделений - отделов, служб).

Рисунок 2. Матричная структура  управления по проектам

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а  лишь её часть, причём успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и способны выступить  в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и его эффективным  использованием. В нашей стране проектные  и матричные структуры успешно  использовались в тех случаях, когда  наряду с ними внедрялись новые экономические  взаимоотношения между подразделениями  предприятий и объединений с  целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых  программ.

Преимущества матричной  структуры:

1) лучшая ориентация на  проектные (или программные) цели  и спрос;

2) более эффективное текущее  управление, возможность снижения  расходов и повышения эффективности  использования ресурсов;

3) более гибкое и эффективное  использование персонала организации,  специальных знаний и компетентности  сотрудников;

4) относительная автономность  проектных групп или программных  комитетов способствует развитию  у работников навыков принятия  решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5) улучшение контроля  за отдельными задачами проекта  или целевой программы;

6) любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо - "хозяин" процесса, служащее  центром сосредоточения всех  вопросов, касающихся проекта или  целевой программы;

7) сокращается время реакции  на нужды проекта или программы,  т. к. созданы горизонтальные  коммуникации и единый центр  принятия решений.

Недостатки матричных  структур:

1) трудность установления  четкой ответственности за работу  по заданию подразделения и  по заданию проекта или программы;

2) необходимость постоянного  контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и  программам или проектам;

3) высокие требования  к квалификации, личным и деловым  качествам работников, работающих  в группах, необходимость их  обучения;

4) частые конфликтные  ситуации между руководителями  подразделений и проектов или  программ;

5) возможность нарушения  правил и стандартов, принятых  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников,  участвующих в проекте или  программе, от своих подразделений.

Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в  рамках матричной схемы создает  ряд проблем (таблица 1).

Таблица 1. Проблемы, возникающие  в матричных организациях, причины  и пути их устранения

Проблемы	Причины и их устранение
Тенденция к анархии	Нечётко распределены права  и ответственность между двумя  частями матричной структуры.
Борьба за власть	Чётко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными  и проектными руководителями
Развитие групповщины	Становится нормой все  решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий
Крах в период общеэкономического кризиса	Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения  общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области  стратегии и планирования
Высокие накладные расходы	Требуется больше денег для  содержания большего количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей  множественность ролей в организации
Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации	По матричной схеме  работают нижние звенья, а «верхи»  ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь  высшее руководство
Отсутствие контроля по уровням  управления	Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявить критические  центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование	Организация замыкается в  себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим  видам деятельности - целям
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать решения на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются

 

Внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Типы организаций  по взаимодействию с человеком

Выше отмечалось, что организации  различаются с точки зрения характера  взаимодействия между индивидом  и организацией в целом, т. е. на уровне «индивид -- организация». Основой данного  различия является приоритетность той  или иной взаимодействующей стороны  по ряду важных организационных переменных, характеризующих такое взаимодействие. Здесь существует два типа организаций: корпоративная и индивидуалистская.

1.3.1 Корпоративная  организация

Корпоративная организация, или, корпорация, рассматривается как  особая система связи между людьми в процессе осуществления ими  совместной деятельности. Такое понимание  корпорации следует отличать от понимания  корпорации как субъекта права - юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения. Корпорация как социальный тип организации  представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью  руководства.

Благодаря объединению ресурсов и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет  и обеспечивает возможность для  самого существования и воспроизводства  той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение  людей в корпоративной организации  происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации  в борьбе за выживание является монополия, и главным образом, монополия  на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать  свою деятельность и её результаты, не допускать разрушительной для  нее внутренней конкуренции. Поддержка  слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов.

Объединение людей через  их разделение и поддержание монополии  невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические  властные структуры. Так, интересы «разделенных»  людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй  и властвуй».

Важным условием и способом поддержания существования корпоративной  организации является постоянное поддержание  в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и  обострение дефицита. Распределение  в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Корпоративная организация  берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет  ей быть свободной в своих действиях  по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. В результате организации или все её члены  становятся над каждым отдельным  человеком. Такая «коллективная» ответственность  ставит человека в сильную зависимость  и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в  корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за своё мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать  поддержку большинства вынуждает  руководителя к популистским действиям.

Корпоративной организации  соответствуют определенная мораль. Последняя выступает как двойная  мораль в поведении - мораль индивидуалистская  и мораль корпоративная. На деле же индивидуализм часто выступает  в извращенной форме, игнорируя  правила цивилизованного, а порой  и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество. Многие могут брать взятки. Но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов организации.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению  к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие, в  конечном счете, безответственность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.2 Индивидуалистская  организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип  организации. Это тоже объединение  людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация  представляет собой совокупность или  сообщество полуавтономных образований.

Монополия в индивидуалистской  организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности её членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», эдхократическим предпринимательским  структурам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации  господствует принцип увязки интересов  всех членов в рамках демократических  процессов. Дефицит или ограничение  возможностей членов организации в  их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для  свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования.