Сравнительный анализ моделей организационных структур и оценка эффективности их применения на различных этапах развития предприятия

• Значимость миссии – характеризует четкость цели организации и степень её существенности для сотрудников.
• Масштаб управления – характеризует степень загруженности руководителей.
• Полномочия и ответственность – характеризует степень четкости полномочий и ответственности сотрудников, а так же вероятность возникновения конфликтов.
• Мотивация сотрудников – зависит от множества факторов: отношение к руководству, зарплата, условия труда, знание целей и задач, наблюдение за результатами, возможность участия в принятии решений, гордость за свою работу, понимание собственной значимости, и т.д.
• Оперативность – характеризует скорость и качество реагирования на изменение различных факторов.
• Ориентация на качество – характеризует степень удовлетворённости клиентов.
• Целесообразность организационной структуры – характеризует степень эффективности использования трудовых ресурсов.
• + значимые факторы свойственные этапу проекта. 
  

2. Описание  проекта

Проект ООО «АнноДомини» представляет собой современный  интерактивный аттракцион ужасов с  тематикой ада.

Целями проекта являются:

• модернизация образа ада в представлении современников;
• повышение морально-этического самосознания жителей и гостей столицы РФ;
• создание качественного и социально-направленного сегмента рынка развлечений, не имеющего аналогов за рубежом.

Суть проекта заключается  в создании инновационного интерактивного аттракциона ужасов, который будет  существенно отличаться от имеющихся  комнат страха на мировом рынке развлечений. Идейной основой данного аттракциона  является симбиоз средневековой концепции и стремление к модернизации образа ада.

Проект состоит из трёх этапов развития:

1. планирование;
2. реализация;
3. операционная деятельность.

В данный момент проект находится  на этапе планирования, в связи  с этим и возникает необходимость  выбора наиболее эффективной организационной  структуры.

В проекте уже задействовано 7 человек, включая меня (управляющего проектом). Каждый участник взял на себя одну из функциональных сфер:

1. Финансы
2. Техническое выполнение
3. Стратегия продвижения и PR
4. Арт-концепция
5. Безопасность
6. Сопутствующий бизнес

1. Первый этап проекта: планирование

Первый этап, является наиболее важным этапом в жизни проекта, потому что именно в это время решается: стоит ли запускать проект.

Этап планирования включает в себя:

1. описание концепции идеи, используя три аспекта: сценарный, дизайнерский и технический;
2. анализ рынка: сбор и анализ данных о рынке, социологическое исследование, подведение итогов;
3. разработка стратегии продвижения: он-лайн и офф-лайн продвижение, подбор потенциальных партнёров;
4. выбор организационной структуры: выявление необходимых участников, определение необходимых контрагентов, описание взаимодействий внутренних и внешних;
5. подсчёт финансовых показателей: разовых и постоянных затрат, основных и дополнительных доходов, анализ рисков, вычисление ключевых финансовых показателей;
6. получение патентов: на концепцию идеи и на весь бизнес-план;
7. создание презентации: группировка полученных данных в результате планирования, создание визуализации идеи, написание раздаточного материала, продумывание речевого сопровождения;
8. поиск инвестиций: проведение презентации, заключение соглашения.

У первого этапа, как и  у всех остальных, есть ряд своих  особенностей:

• отсутствие финансовых средств;
• ограниченность участников;
• низкий уровень квалификации участников;
• участие в проекте для всех второстепенно.

Временные рамки этапа  планирования: от 3 до 6 месяцев. 

2. Второй  этап проекта: реализация

Второй этап так же играет не маловажную роль в жизни проекта, потому что именно от этого этапа  зависит качество обслуживание клиентов, соответственно зависит спрос и  прибыль.

Этап реализации включает в себя:

1. подробное описание идеи: адаптация сценарных планов и дизайнерских концептов к зданию, полное техническое описание;
2. подробное бизнес-планирование: перепроверка всех затрат и доходов, пересчёт финансовых показателей;
3. подготовка базы для реализации: заключение договоров с контрагентами, утверждение плана реализации;
4. строительные и отделочные работы (выполняются контрагентами);
5. подбор и обучение необходимого персонала;
6. запуск продвижения: офф-лайн и он-лайн, утверждение условий с партнёрами;
7. Работа с документами: получить все необходимые разрешения для работы, запустить работу бухгалтерии, создать автоматизированную систему документооборота;
8. контрольная проверка: безопасности, документации, персонала и техники.

Основные особенности  второго этапа:

• наличие контрагентов;
• ограниченность финансовых средств по этапам поступлений;
• необходимость полной отчётности перед инвесторами;
• недопустимость недопонимания или ошибок.

Временные рамки  этапа реализации: от 1 до 2 лет. 

3. Третий  этап проекта: операционная деятельность

Третий этап напрямую зависит  от этапа реализации, и в это  время наиболее важно повышать эффективность  работы предприятия.

Этап операционной деятельности включает в себя:

1. проведение открытия;
2. оптимизация продвижения: он-лайн и офф-лайн;
3. сокращение постоянных издержек;
4. ориентирование на потребителя: улучшение качества;
5. выход на российский и мировой рынок: введение дополнительных языков, работа с иностранными партнёрами;
6. разработка и проведение мероприятий, акций;
7. разработка и запуск дополнительных источников доходов;
8. контролирование безопасности.

Основные особенности  третьего этапа:

• важность безопасности;
• возможен постоянный рост, в связи с открытием дополнительных источников дохода;
• высокая стабильность, и возможность лишь небольших изменений, как во внутренних условиях, так и во внешних;
• необходимо продвижение бренда.

Временные рамки третьего этапа: от 5 лет.

 

 

3. Выбор наиболее эффективных организационных  структур

Как и у большинства  других организаций, у нашего проекта  маловероятно получится использовать какую-либо модель организационной  структуры в «чистом» виде, так как даже при выделении этапов развития проекта остаётся слишком большое количество влияющих факторов.

Будет благоразумно учесть, что проект уже начат, и выбор  организационной структуры происходит не на бумаге, а в реальности. Поэтому  нельзя забывать о том, что в проекте  уже участвует 7 человек, которые  выбрали себе сферу деятельности и ведут активную работу в ней.

Сейчас организационная  структура элементарна и малоэффективна: линейно-функциональная (Приложение 8). Каждый отвечает за свою функциональную сферу деятельности независимо от остальных и поддерживает взаимосвязь непосредственно только с руководителем проекта (со мной). Отдельно взятый участник в основном знает лишь свою задачу и почти не понимает целей всего проекта. Всё это вызывает массу недопониманий, множество конфликтов, огромную трату времени на разъяснение поставленных задач, постоянные задержки со сдачей работы. Таким образом, будет логичным вывод о том, что даже на первом этапе, не говоря уж об остальных, организационная структура играет очень весомую роль.

Но теперь, собрав всю необходимую  информацию, можно оценить эффективность  применения той или иной организационной структуры на каждом из этапов по отдельности и выбрать наиболее оптимальныедля дальнейшего использования.

 

1. Наиболее  эффективная организационная структура  для этапа планирования

Созданиеоптимальной организационной структуры для этапа планирования будет несколько проще, по той простой причине, что этот этап уже начался два месяца назад, и я уже успел столкнуться с большинством его проблем на практике.

Рассмотрим данный этап по критериям с учётом всех его факторов, и подберём под каждый из них наиболее эффективную организационную структуру.

Значимость миссии: учитывая, что на данном этапе участвует  малое количество людей, можно объективно сказать, что цель организации наиболее близка для сотрудников будет  при  командной организационной структуре, так как все они смогут частично поучаствовать в управлении и принятии решений.

Масштаб управления: используя  командную организационную структуру  можно передать возможность принятия решений членам команды, которые  более компетентны в сфере  вопроса, по которому принимается решение, что в свою очередь поспособствует разгрузке руководства.

Полномочия и ответственность: самое лучшее разграничение полномочий и ответственности осуществляется при линейно-функциональной структуре; однако на данном этапе, когда вся деятельность основана на добровольных основах, а не на трудовых договорах, это никак не влияет на вероятность возникновения конфликтных ситуаций. Ни одна организационная структура не поможет устранить конфликты на этапе планирования, это достигается лишь собственными личными и деловыми качествами.

Мотивация сотрудников: учитывая отсутствие заработной платы, эффективность  по этому критерию возможна лишь тогда, когда начальство работает «плечом к плечу» с исполнителями, из-за ряда причин: руководство лучше понимает необходимые условия для труда; у сотрудников складывается хорошее мнение о руководстве, когда они видят, что начальство тоже работает, а не отдыхает;работая вместе с руководителями, сотрудники могут влиять на принятие того или иного решения; находясь рядом с руководителем каждый подчинённый понимает свою значимость и значимость достигаемой цели и т.д. Всё перечисленное соответствует командной организационной структуре.

Оперативность: Скорость реагирования на возникшие условия напрямую зависит от количества уровней прохождения от лица, принимающего решение, до лица, исполняющего, а учитывая малое количество задействованных лиц на этапе планирование, скорость будет одинаковой независимо от организационной структуры.Однако качество существенно зависит: в функциональной структуре – решение будет приниматься только руководителем, что накладывает фактор субъективизма, а в командной структуре реакция будет объективной; если учесть низкий уровень квалификации всех участников, наиболее качественная реакция та, которая более объективна.

Ориентация на качество: клиентами  на данном этапе являются инвесторы, а им в большей степени нравится, когда над проектом работают командой.

Целесообразность организационной  структуры: наиболее эффективно трудовые ресурсы используются в командной  организационной структуре, потому что в ней все сотрудники участвуют  в решении всех вопросов, что даёт возможность использования знаний и компетентности каждого участника команды.

Теперь обратим внимание на особенности этапа планирования, и как они повлияют на выбор  оптимальной организационной структуры.

Отсутствие финансовых средств, ограниченность участников, второстепенность проекта для участников – всё  это говорит нам о том, что необходимо качественно использовать способы мотивации сотрудников, и максимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы. Решением может стать использование командной организационной структуры, так как в этой структуре все ресурсы используются полностью, и каждый сотрудник дополнительно мотивируется командным духом.

Для решения проблемы низкого  уровня квалификации участников проекта, необходимо использовать идеи линейно-штабной организационной структуры: нужно дать возможность консультироваться сотрудникам у экспертов. Это вполне реально, потому что проект «АнноДомини» выиграл «Большую игру», призом в которой было бесплатное сотрудничество с бизнес инкубатором Финансового университета.

Таким образом, на этапе планирования необходимо использовать идеи командной, функциональной и линейно-штабной  организационных структур, что в итоге получается командно-функциональная организационная структура с использованием консалтинга для каждой функциональной команды (Приложение 9).

В основную команду входят все участники проекта, взаимодействие осуществляется через интернет. Дальше идёт разделение по функциональным командам: креатива, технического обеспечения, стратегического  планирования, подсчёта финансовых потоков, безопасности. В каждой команде есть свой руководитель, а участники –  руководители других команд, чьи функции  пересекаются. Участники команд взаимодействуют непосредственно, организуя встречи. Каждый руководитель команды имеет возможность консультаций у экспертов. Так же в этой организационной структуре есть три дополнительные должности: ответственный за сопутствующий бизнес - на данном этапе он не обязателен, так как рано говорить о сопутствующем бизнесе пока нет основного, поэтому он находится в команде креатива; специалист ITи юрист – это два важных лица, которых не хватает в этом проекте, поэтому необходимо мне, как руководителю проекта, решить эту проблему.

Процесс в полученной организационной  структуре происходит следующим  образом: