Сравнительный анализ моделей организационных структур и оценка эффективности их применения на различных этапах развития предприятия

1. Я, как руководитель проекта, обозначил общие цели проекта и задачи данного этапа.
2. Участники основной команды (совместно со мной) распределили  задачи и ответственность за выполнение их между руководителями команд.
3. Внутри каждой функциональной команды произошло распределение подзадач между участниками команды.
4. В обратном порядке возвращаются результаты выполнения задач.

• Руководители команд могут проконсультироваться у экспертов по всем вопросам.

• Я, присутствую на всех встречах команд, где активно участвую на одном уровне с остальными участниками.
• Основная моя задача, как руководителя проекта – создание условий для выполнений поставленных задач.
• Структура очень гибкая и поэтому любой участник основной команды может предложить внести какие-либо изменения.

 

 

 

2. Наиболее  эффективная организационная структура для этапа реализации

Создание организационной структуры для этого этапа осуществляется по тому же принципу. Но следует обратить внимание на то, что «продукт» один, поэтому использование дивизиональной, матричной и проектной структур невозможно.

Начнём с критериев:

Значимость миссии: на предыдущем этапе все основные участники проекта уже осознали цели проекта в полной мере, а новым участникам это не столь необходимо, поэтому можно использовать функциональную структуру.

Масштаб управления: если мне, как руководителю проекта взять  на себя руководство всех функциональных руководителей степень загруженности  будет очень высока, для этого  можно ввести дополнительную должность  исполнительного директора, которому передать часть своих полномочий и ответственности.

Полномочия и ответственность: необходимо очень чёткое распределение  полномочий и ответственности для  того, чтобы максимально избежать недопонимания, ошибок и конфликтов, а всё это может дать только линейно-функциональная организационная структура.

Мотивация сотрудников: основных участников будет мотивировать тот  факт, что они реализуют, грубо  говоря, свой проект; а новых сотрудников  будет мотивировать объём проекта, понимание собственной значимости, заработная плата и условия для труда.

Оперативность: на этапе реализации редкий случай, когда что-то изменяется, поэтому это не столь значимо. Однако велика вероятность того, что  основные участники проекта смогут оперативно реагировать на какие-либо изменения по опыту первого этапа, не зависимо от организационной структуры.

Ориентация на качество: не смотря на то, что клиентов на данном этапе ещё не будет, ориентироваться  на них надо. Поэтому в роли клиента  буду выступать я, как генеральный директор, принимать работу и оценивать её качество.

Целесообразность организационной  структуры: на этапе реализации нельзя экономить на качестве, потому что именно от этого этапа зависит спрос и удовлетворённость клиентов. Но при этом нет особого смысла нанимать очень много людей, ведь все процессы не столь сложны, и при правильном распределении функций в каждом отделе нужны буквально по одному человеку. В крайних случаях, если сотрудник не будет справляться – можно ему предложить нанять самому себе помощника.

Проанализировав этап по критериям, можно перейти к основным особенностям.

Необходимость полной отчётности перед инвесторами: это сразу  даёт понять нам, что необходимо использовать бюрократическую организационную  структуру, причём для того, чтобы была отчётность точной и своевременной, лучше использовать линейно-функциональную структуру, потому что в этой структуре достаточно ясно выражены полномочия и ответственность.

Недопустимость недопонимания  или ошибок, так же говорит о  необходимости единоначалия, что  обуславливает выбор линейной организационной  структуры.

В связи с ограниченностью  финансовых средств по этапам поступлений, будет логично лично контролировать их распределение, и уделять внимание предварительному планированию распределение. Для этого нужно будет разделить  бухгалтерию, финансового директора  и отдела закупок.

Наличие контрагентов, подразумевает  частичное использование модульной  организационной структуры¹⁶.

Исходя из всего вышеперечисленного, в организационной структуре  этапа реализации необходимо использовать идеи линейной, функциональной и модульной  организационных структур, из чего получится линейно-функциональная структура с элементами модульной (Приложение 10).

Основные задачи сотрудников  на этапе реализации:

Финансовый директор: перепроверка всех затрат и доходов, вычисление необходимых потоков поступлений денежных средств от инвестора, распределение полученных денежных средств по сферам назначений, выдача заработной платы.

Арт директор: адаптация сценарных  планов и дизайнерских концептов  к зданию, руководство и контроль за техническим директором и отделом  продвижения, контроль за качеством  выполнения работ подрядчиков по дизайну, поиск и обучение актёров.

Отдел продвижения: запуск офф-лайн и он-лайн продвижение, заключение необходимых договоров с рекламными компаниями, утверждение условий с компаниями-партнёрами.

Технический директор: полное техническое описание сценарных  планов, руководство и контроль за IT специалистом, контроль за качеством выполнения работ подрядчиков по техническому оснащению, подбор и обучение необходимого персонала для операционной деятельности.

ITспециалист: он-лайн продвижение, разработка программного обеспечения по автоматизации делопроизводства.

Директор по дочерним предприятиям: определение необходимой площади  под сувенирный магазин и ресторан для занесения в план реконструкции, подбор необходимых поставщиков, разработка меню и сувенирной продукции.

Исполнительный директор: руководство и контроль юридического отдела и отдела безопасности, помощь генеральному директору.

Юридический отдел: сопровождение  сотрудников при заключении договоров, разработка необходимых форм для  документооборота.

Отдел безопасности: получение  всех необходимых разрешений, подбор охранного предприятия, контроль за безопасностью.

Отдел закупок: подбор и заключение необходимых договоров с контрагентами, контроль за работой контрагентов.

Генеральный директор: управление, координация и контроль всех действий, отчёт перед инвесторами.

В данной организационной  структуре большинство процессов  будут происходить ориентированно на бизнес-план, все остальные процессы подконтрольны генеральному директору.

 

3. Наиболее  эффективная организационная структура  для этапа операционной деятельности

Для данного этапа сложно определить оптимальную организационную структуру, потому что пока не известно, будет ли реализован только аттракцион или же помимо аттракциона будут реализованы сувенирный магазин и ресторан.

Если будет открыт только аттракцион, то среда у него довольно стабильная и «продукт» только один, соответственно невозможно использовать дивизиональную, матричную и проектную организационную структуру. Необходимо будет лишь дополнить структуру предыдущего этапа (Приложение 11): главным бухгалтером, менеджером по персоналу, обслуживающим персоналом (уборщицы), охранниками, кассирами, актёрами, администраторами, и перенести технического директора под исполнительного. Ещё желательно внедрить систему Гембакайдзен¹⁷.

А вот если будут открыты  аттракцион, сувенирный магазин и  ресторан, то можно будет использовать дивизиональную организационную структуру или матричную. Но внедрение дивизиональной структуры повлечёт за собой затраты на содержание дублирующих функций, а так же увеличит иерархичность, что приведёт к ещё большему замедлению работы.А использование слабой матричной структуры (Приложение 12) усилит ориентированность на клиентов, позволит принимать комплексные решения по различным вопросам, однако возникнут сложности во внедрении. Основное удобство слабой матричной структуры в том, что необязательно привлекать сотрудников на отдельные проекты, можно использовать имеющиеся в функциональном подразделении.

 

Заключение

Таким образом, подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что  поставленная цель и задачи максимально, насколько это было возможным, выполнены:

• исследованы особенности основных моделей организационных структур, выявлены их преимущества и недостатки;
• критерии оценивания эффективности сформулированы;
• наиболее важные факторы, влияющие на организационную структуру, первых двух этапов проекта «АнноДомини» определены полностью, а третьего этапа лишь частично, в связи с тем, что начнётся он примерно через два года, и зависеть он будет в большей степени от инвесторов;
• наиболее эффективные модели организационных структур для различных этапов проекта «АнноДомини» подобраны;
• оптимальная организационная структура для первых двух отдельно-взятых этапов проекта «АнноДомини» создана, а для третьего создана лишь примерно в связи с высокой вероятностью изменения условий за два года.

Ставя цель и задачи, я  не подозревал, сколько необходимо учитывать факторов для создания организационной структуры, более  того, я даже не мог себе представить, что буквально за год все эти факторы могут измениться. Зато теперь я понял всё это, и научился правильному подходу создания оптимальной организационной структуры предприятия. В связи с этим, почти уверен, что, если сейчас получится найти инвестиции на реализацию проекта, спустя годик-два у меня не возникнет никаких трудностей по созданию эффективной организационной структуры для этапа операционной деятельности проекта «АнноДомини». 

Список  использованных источников

1. Ричард Л.Дафт; Теория организации - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
2. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №2 2011
3. А. Быкова Организационная структура управления - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003.
4. Веснин В.Р. Менеджмент 4-е изд. – М.: Проспект, 2011.
5. Коноплев С.П.  Инновационный менеджмент- М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2008.
6. М.Л. Разу, А.М. Лялин, Т.М. Бронникова, Б.М. Разу, С.А. Титов, Ю.В. Якутин;  Управление проектом. Основы проектного управления 3-е изд. – М.: КНОРУС, 2011.
7. Веснин В.Р. Теория организации - М.: Проспект, 2010.
8. Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала - М.: КНОРУС, 2011.
9. МасаакиИмаи «Гембакайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества» — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

 

Приложение

Приложение 1.

Линейная  организационная структура

 

Приложение  2.

Линейно-штабная  организационная структура

 

Приложение 3.

Функциональная  организационная структура

 

Приложение 4.

Дивизионная организационная структура

 

Приложение 5.

Матричная организационная структура

 

 

Приложение 6.

Проектная организационная  структура

 

Приложение 7.

Командная организационная  структура

 

Приложение 8.

Организационная структура проекта «АнноДомини» сейчас.

 

Приложение 9.

Организационная структура проекта «АнноДомини» на 1 этапе.

 

 

 

Приложение 10.

Организационная структура проекта «АнноДомини» на 2 этапе.

 

 

 

 

 

Приложение 11.

Организационная структура проекта «АнноДомини» на 3 этапе.

(линейно-функциональная)

 

Приложение 12.

Организационная структура проекта «АнноДомини» на 3 этапе.

(слабая  матрица)

¹ Ричард Л.Дафт Теория организации - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -  стр. 101

² Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №2 2011.

http://corpsys.ru/Articles/Structure/OrgStrStr1.aspx

³ А. Быкова Организационная структура управления - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003 - стр. 88

⁴ А. Быкова Организационная структура управления - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003 - стр. 115

⁵ Ричард Л.Дафт; Теория организации - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -  стр. 116

⁶ Веснин В.Р. Менеджмент 4-е изд. – М.: Проспект, 2011. - стр. 288

⁷ Коноплев С.П. Инновационный менеджмент - М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2008 – стр. 62

⁸ Ричард Л.Дафт; Теория организации - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -  стр. 124-125

⁹ М.Л. Разу, А.М. Лялин, Т.М. Бронникова, Б.М. Разу, С.А. Титов, Ю.В. Якутин Управление проектом. Основы проектного управления 3-е изд. – М.: КНОРУС, 2011. – стр. 177

¹⁰ М.Л. Разу, А.М. Лялин, Т.М. Бронникова, Б.М. Разу, С.А. Титов, Ю.В. Якутин Управление проектом. Основы проектного управления 3-е изд. – М.: КНОРУС, 2011. – стр. 177

¹¹ Коноплев С.П. «Инновационный менеджмент» - М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2008 – стр. 98