Сравнительный анализ систем стимулирования управленческого персонала в торговых предприятиях

 

1.3 Проблемы стимулирования труда на предприятиях

Отсутствие приемлемого механизма  мотивации труда сотрудников  ведет к утечке квалифицированных  кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

- недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

- отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

- отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

- негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты[28].

Все эти проблемы, которые стоят  перед предприятиями при решении  вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и  зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных  форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы  оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов  деятельности наемных работников связаны  опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат  деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических  для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места  и должностных обязанностей и  последующим участием работников в  прибылях и коллективных премиях  за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение  эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия  в прибылях, системы коллективного  премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Предприниматель, решая вопрос о  создании на предприятии системы  стимулирования наемных работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.

Система стимулирования на предприятии  должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что  ожидать от сотрудников улучшения  эффективности и качества выполняемой  работы можно только тогда, когда  они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать  принципу: оплата должна соответствовать  труду [29].

Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

- ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

- четкое изложение трудовых обязанностей работника;

- создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

- зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

- возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

- учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

- равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы  стимулирования необходимо учитывать  весь комплекс вопросов, включая и  государственное регулирование  размера оплаты труда.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Вывод 1.3.: Неудачно построенная система  стимулирования труда плохо сказывается  на ходе рабочего процесса: снижается  эффективность труда, увеличивается  недовольство сотрудниками своей организацией, ведет к утечке квалифицированных кадров и т.д.

Недостаточная гибкость механизма  фонда оплаты труда, субъективизм и  неспособность справедливо оценить  труд работника – это проблемы, тормозящие развитие системы. Их надо решать.

 

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

2.1 Анализ стимулирования труда управляющих работников, на примере предприятия «Орджоникидзе, 21»

Супермаркет «Орджоникидзе, 21» располагается в г. Ижевске  на ул. Орджоникидзе, 2. Он функционирует  с 2004 года. Магазин со всех сторон окружен  конкурентами, но он расположен в более  выгодном месте, существует удобная парковка.

В данном супермаркете предоставлена  очень любопытная система стимулирования, как материального, так и не материального. Основным видом материального стимулирования является заработная плата.

Оплата труда работников предприятия осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором супермаркета «Орджоникидзе, 21», а также на основании коллективного договора.

Премирование работников магазина за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется на основании Положения о премировании. Премия производится по результатам работы за месяц за выполнение и перевыполнение показателей, учитываемых нарастающим итогом с начала года.

Начисление премии управленческим работникам производится с учетом выполнения планов продаж, но не более 75% должностного оклада.Премия начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе согласно условий депремирования работники могут лишаться премии до 100%.

Труд работников предприятия  оплачивается по утвержденным в магазине ставкам (окладам), которые предписаны и в заключенном с работниками  трудовом договоре. Заработная плата  состоит из основной и дополнительной частей. Основная часть относительно постоянна и учитывает устойчивые различия в квалификации работников, сложности и степени ответственности их работы, условия и интенсивность труда. Определяющая роль составляющей зарплаты принадлежит должностным окладам.

За достижение высоких  производственных показателей, безупречную работу, непрерывный стаж и другие заслуги перед организацией используются различные виды материального поощрения (премии, вознаграждения), что составляет дополнительную часть заработной платы. Эта часть зарплаты не является постоянной и включает суммы, не связанные с нормами выработки и премии предприятие устанавливает самостоятельно

Управленческому контингенту  за выполнение норм выработки установлен повышающий коэффициент в размере 0,5 оклада, а за перевыполнение его величина составляет 75% оклада. Кроме этого выплачиваются доплаты за личное активное участие в жизни коллектива и трудовой вклад в развитие магазина выплачивается премиальный фонд, поступающий в распоряжение директора магазина.

Из оплаты труда работников магазина, так же как и других предприятий, производится различного рода удержания. По своему характеру эти удержания подразделяются на две группы: обязательные удержания и удержания по инициативе предприятия.

К числу обязательных удержаний относятся социальные в размере отчисления 13% от размера начисленной заработной платы. К удержаниям по инициативе предприятия относятся суммы, удержанные с членов торгового предприятия за причиненный материальный ущерб, допущенный брак; удержание за товары, приобретенные в кредит, и так далее.

Структура фонда оплаты труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» в 2006-2007 гг. отражена в табл. 2.1

Таблица 2.1 - Структура фонда оплаты труда персонала магазина в 2006-2007 гг.

Категория работников	2006 г.	2007 г.	Абс. изм.
Управленческие работники	36,1	27,4	-8,7
ВСЕГО ФОТ	100,0	100,0	0,0

Данные таблицы свидетельствуют о перераспределении удельных весов в фонде оплаты труда в зависимости от категорий персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21». Динамика среднемесячной заработной платы и материального поощрения персонала магазина по категориям персонала приведена в табл. 2.2

Таблица 2.2 - Динамика среднемесячной заработной платы и материального поощрения персонала магазина в 2006-2007 гг., тыс. руб.

Категория работников	2006 г.	2007 г.	Абс. изм.	%
Управленческие работники	9,600	9,700	0,100	101,0
Специалисты	6,000	6,500	0,500	108,3
Продавцы	5,200	5,700	0,500	109,6
Вспомогательный персонал	1,750	2,613	0,863	149,3
В среднем по предприятию	5,316	5,897	0,581	110,9

          Средняя заработная плата руководителей в 2007 г. составляла 9700 руб., за 2006-2007 гг. она возросла на 100 руб., или на 1,0 % к уровню 2006 г. Рост фонда оплаты труда руководителей на 122,4 тыс. руб. обусловлен увеличением их численности на 1 чел. Таким образом, можно констатировать, что магазин супермаркета «Орджоникидзе, 21» обеспечивает персоналу достаточно высокую заработную плату.

Что касается морального стимулирования руководителей и персонала предприятия, то оно является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

В супермаркете «Орджоникидзе, 21»  распространены неденежные и денежные виды стимулирования трудовой активности персонала.

Вообще, у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. В супермаркете так же существуют свои определенные требования к уровню квалификации служащих. Так например, в аппарат управления принимаются работники с образованием средним профессиональным или высшим. На руководящие должности (директор магазина, товаровед и так далее) принимаются люди имеющие опыт работы в фирме и положительно зарекомендовавших себя на прежней работе.

С целью повышения профессионального  мастерства работников в фирме проводятся учебы силами работников фирмы. Желающие самостоятельно повысить квалификацию могут поступать в специальные средние и высшие учебные заведения.