Сравнительный анализ систем стимулирования управленческого персонала в торговых предприятиях

Не стоит забывать о том, что  сотрудникам компании предоставляются  следующие льготы: 

- добровольное медицинское страхование работников;

- частичная оплата путевок в  санатории;

- путевки детям работников в  летние лагеря;

- ссуды;

- бесплатное питание.

Отразим в табл. 2.3 данные по затратам супермаркета «Орджоникидзе, 21», направляемых на материальное не денежное стимулирование трудовой активности.

Таблица 2.3 - Динамика затрат супермаркета «Орджоникидзе, 21» по материальному не денежному стимулированию трудовой активности за 2006-2007 гг., тыс. руб.

Наименование	2006	2007	Изменение
Лекции	5,5	15,4	9,9
Компьютерные курсы	7,5	7,5	-
Психологические тренинги	18	30	12
Добровольное медицинское страхование работников	12	18	6
Частичная оплата путевок в санатории	10	14	4
Ссуды	3	9	6
Бесплатное питание	144	216	72
Всего	200	309,9	109,9

Данные таблицы свидетельствуют, что за 2006-2007 гг. отмечается рост затрат, направляемых на материальное не денежное стимулирование трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21», на 109,9 тыс. руб.

Отразим в табл. 2.4 динамику средних выплат на программы по нематериальному стимулированию трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» за 2006-2007 гг.

Таблица 2.4 - Динамика средних выплат на программы по моральному стимулированию трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» за 2006-2007 гг.

Наименование	2006	2007	Изменение
Суммарные затраты на реализацию морального стимулирования, тыс. руб.	200	309,9	109,9
Средняя численность персонала, задействованного в программах, чел.	12,3	19,6	7,3
В среднем затрат на сотрудника, тыс. руб./чел.	16,260	15,811	-0,449

Таким образом, данные таблицы свидетельствуют, что по сравнению с 2006 г. в 2007 г. магазин хоть и задействовал в программах по нематериальному стимулированию трудовой активности на 7,3 чел. больше, все же выплаты по данным статьям в среднем на 1 сотрудника были сокращены на 0,449 тыс. руб.

Вывод 2.1: В магазине «Орджоникидзе, 21» представлены как материальный, так и нематериальный виды стимулирования. Оплата труда по окладам к тому же неплохой размер премии позволяют предприятию выдерживать конкурентоспособность на рынке труда. Распостранена неденежная система стимулирования: предлагается частичная оплата путевок в санатории, путевки детям в летние лагеря, бесплатное питание. Так же существует возможность самосовершенствования и повышения квалификации с помощью данного предприятия.

 

2.2 Анализ стимулирования труда управляющих работников, на примере предприятия «ООО Городская сеть маркет»

Юридический адрес исследуемого предприятия: г. Новосибирск, ул. Петухова, д 29. Оно функционирует на рынке с 2004 года, где в конкурентной борьбе ведет активную торговую деятельность. Имея широкий ассортимент товаров разных групп, магазин зарекомендовал себя с хорошей стороны. Необходимость поддерживать имидж вынуждает предприятие отличаться высоким уровнем обслуживания покупателей и грамотной ассортиментной и ценовой политикой.

Что касается системы стимулирования, то следует отметить, что прежде внедрять эту систему, сотрудники предприятия были протестированы на предмет выявления мотивационного профиля и оказалось, что критерии мотивационных предпочтений составили:

- зарплата - 70%;

- рабочие условия - 20%;

- сама работа - 10%.

Таким образом выяснилось, что эффективным  ключом в положении мотивации  является именно материальное стимулирование персонала. Премиальный фонд зависит от выполнения плана, выполнения показателей отдела качества, выполнение норматива по проверкам «Таинственного покупателя».

Однако, не забыла организация и о нематериальном стимулировании персонала. Компания оплачивает транспортные расходы, предоставляет бесплатные путевки в санатории детям сотрудников сети, проводит бесплатное обследование в медицинских учреждениях, к праздничным дням выдаются подарки детям.

Компания выпускает газету в  которой раскрывает все новости  прошедшей недели, доводит до персонала достижения магазинов сбытовой сети, отмечаются поздравлениями сотрудники у которых за этот период был день рождения, родились дети, яркие события в жизни. Это является сильным стимулом для сотрудников повысить свой профессионализм, увеличить результаты показателей. Проводятся конкурсы, корпоративы, поездки на теплоходе в летний период.

Премиальная часть формируется  в соответствии с результатами работы магазина за текущий месяц и является составляющей суммы премиальной  части дохода всех сотрудников магазина. Выплата премиальной части производится на следующий месяц за отчётным.

Персонал магазина распределяется:

− управление магазином;

− младший торговый персонал. 

Критериями премирования для категории  персонала «Управление магазином» в ООО «Городская сеть маркет» являются:

− выполнение плана по выручке;

− выполнение установленных стандартов качества обслуживания.

Премиальная часть подлежит выплате  работникам Управляющим магазина, Заместителю  управляющего магазина, при выполнении магазином нормативов стандартов качества контролируемых Отделом контроля качества стандартов и выполнении плана по Товарообороту, в следующих пропорциях:

− выполнение плана по выручке  не менее 99,5% −выплата 50% премиальной  части, (если на магазине не производятся проверки качества стандартов, то 50% меняется на 100%); 

− при выполнении менее 98% плана  по Товарообороту с Управляющего магазина производится взыскание в  размере 2000 рублей, с Заместителя  управляющего магазина производится взыскание  в размере 1000 рублей;

− выполнение 4,3 стандартов или магазин  снят с проверок – выплачивается 50% премиальной части.

При выполнении магазином стандарта  в размере не менее 87% по проверкам  Таинственного покупателя Управляющему магазина, Заместителю управляющего магазина выплачивается премия в размере: Управляющему магазина − 2000 руб., Заместителю управляющего магазина−1000 руб. В случае выполнения по проверкам Таинственного покупателя менее 75% Управляющему магазина и Заместителю управляющего магазина подлежит де премированию в размере: Управляющему магазина − 2000 руб., Заместителю управляющего магазина−1000 руб.

При выполнении магазином плана  на протяжении двух месяцев из трёх менее 90% или 2−х кратным результатом  инвентаризаций по потерям более 0,5% от товарооборота рассматривается вопрос о соответствии руководителя магазина занимаемой должности.

В случае превышения норматива потерь свыше 0,22% , сумма превышающая недостачу  распределяется на всех сотрудников  магазина, пропорционально доходу.

В компании применяется материальное стимулированием персонала путем де премирования.  Де премирование (удержания), предусмотренные в сети для Управляющего магазина, Заместителя управляющего магазина.Основанием для начисления де премии является служебная записка Супервайзера по окончании отчетного месяца

Де премирование Управляющего магазина, Заместителя управляющего магазина производится по решению Супервайзера, Начальника дирекции эксплуатации сбытовой сети:

− превышение среднего показателя текучки  персонала по сети более чем на 20% (средний показатель сообщается ДП ежемесячно);

− не проведение, согласно графика, локальной  инвентаризации (за каждый случай);

− неудовлетворительная организация  подготовки и проведение инвентаризации;

− отсутствие или неверное заполнение санитарных книжек;

− неправильное заполнение или несвоевременная  сдача табеля учета рабочего времени;

− ошибка при сдаче денег в  банк;

− несвоевременное включение/выключение подсветки на улице;

− некачественная приемка товара со склада ЦО без пересчета мест

− отсутствие на стенде необходимой информации;

− несвоевременное реагирование, отсутствие реакции на поручение  руководителя;

− нарушение технологических и  должностных инструкций.

Что касается управленческого оклада, то он определяется на основании настоящего положения и остается неизменным до момента подписания нового.Он определяется, исходя из Товарооборота магазина за прошедший квартал и распределяется по следующей схеме (таблица 2.5).

Таблица 2.5 − Расчет формирования окладной части Управляющего магазина

Ставка управленческого оклада от оборота	Уровень Товарооборота	Размер окладной части получаемой на руки.
1 ставка	До 3 000 000 руб.	20 000 рублей.
2 ставка	От 3 000 000 до 5 000 000 руб.	22 000 рублей.
3 ставка	От 5 000 000 до 8 000 000 руб.	24 000 рублей.
4 ставка	От 8 000 000 до 11 000 000 руб.	26 000 рублей.
5 ставка	Свыше 11 000 000 руб.	28 000 рублей.

При снижении Товарооборота по итогам квартала (среднемесячный расчет) и  если магазин перешел в другую ставку, то управленческий оклад Управляющего магазина меняется в соответствии со ставкой.

Пересмотр окладной части Управляющего магазина производится ежемесячно. Если произошел рост товарооборота - управленческий оклад Управляющего магазина повышается.  Так же, учитывая , что декабрь месяц дает естественный рост, товарооборота за декабрь = товарооборот ноябрь + 5%. По результатам работы за последние 6 месяцев Управляющему магазина присваивается категория:

− результаты эффективности управляющих  рассматриваются один раз в три  месяца за прошедшие 6 месяцев; −  Категория Управляющему магазина присваивается согласно достигнутым показателям, описанным в колонке «Условия категории»;

− аттестационный бал присваивается  один раз в полугодие по итогам аттестационного экзамена;

− в случае получения Управляющим  магазина при аттестации балла, соответствующего более высокой категории, чем категория на момент аттестации, Управляющему магазина повышается в категории на 1 пункт;

− в том случае, если магазин  не проверяется по стандартам качества, оценка категории происходит по другим указанным выше параметрам. 

За достигнутую категорию Управляющему магазина добавляется премия за эффективность  достигнутых результатов в размере, указанном в таблице (таблица  2.6).

Таблица 2.6 − Премия за эффективность

Категория		Условия категории	Сумма доплаты
1 категория		− Выполнение плана по ТО не менее 99,5% за 5 месяцев из 6; − Выполнение стандартов качества не менее 3 за 5 месяцев из 6; − Уровень потерь не более 0,4% от т/оборота  за последние 6 месяцев; − Уровень текучести кадров не превшает 10% от среднего по сети в течении 5 месяцев из 6.	6 000 рублей
2 категория	− Выполнение плана по ТО не менее 99,5% за 4 месяца из 6;Выполнение стандартов качества не менее 3 за 5 месяцев из 6; − Уровень потерь не более 0,4% от т/оборота  за последние 6 месяцев; − Уровень текучести кадров не превышает 10% от среднего по сети в течении 5 месяцев из 6.		4 000 рублей
3 категория	− Выполнение плана по ТО не менее 99,5% за 4 месяца из 6; − Выполнение стандартов качества не менее 3 за 4 месяца из 6; − Уровень потерь не более 0,4% от т/оборота за последние 6 месяцев; − Уровень текучести не превышает 10% от среднего по сети в течении 5 месяцев  из		2 000 рублей

Вывод 2.2: Считается, что все перечисленные мотивационные моменты укрепляют уверенность в завтрашнем дне, настраивают на достижение высоких результатов, повышают качество работы, позволяют повысить уровень благосостояния персонала, и дают возможность проявить свой профессионализм.

 

2.3 Сравнительный анализ систем стимулирования на предприятиях

В качестве критериев оценки к системе стимулирования персонала в магазине можно взять результативность труда работников, уровень экономических затрат, уровень текучести кадров, ну и, пожалуй, изменение общего объема продаж.

Начнем с уровня результативности труда персонала. На первом предприятии - «Орджоникидзе, 21», казалось бы, с результативностью все в порядке, ведь начисление премии управленческим работникам производится с учетом выполнения планов продаж, то есть чем выше процент выполнения плана – тем больше премия, все взаимосвязано.