Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Ноября 2012 в 14:56, курсовая работа
Цель работы – рассмотреть различные системы стимулирования труда в организациях и сравнить их.
В соответствии с поставленной целью решить следующие основные задачи:
1) выяснить сущность и содержание понятия стимулирования труда;
2) разобраться в эффективности системы стимулирования труда персонала;
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………..5
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ…………………………………………………………………………7
1.1 Сущность и содержание понятия стимулирование труда………….....................7
1.2 Эффективность системы стимулирования труда работников.….......................16
1.3 Проблемы стимулирования труда работников на предприятиях.......................19
2 ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА…………………24
2.1 Анализ стимулирования труда управляющих работников, на примере предприятия «Орджоникидзе, 21»………….…...………….………..........................24
2.2 Анализ стимулирования труда управляющих работников, на примере предприятия «ООО Городская сеть маркет»……………….....................................30
2.3 Сравнительный анализ систем стимулирования на предприятиях……………36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………….40
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
В организации с названием «ООО Городская сеть маркет» так же существует тенденция осуществлять прибавку к зарплате исходя из общих показателей продаж. Премиальная часть формируется в соответствии с результатами работы магазина за текущий месяц, соответственно, сотрудники организации заинтересованы в развитии своего дела. К тому же, критериями премирования для категории управленческого персонала в ООО «Городская сеть маркет» являются: выполнение плана по выручке и выполнение установленных стандартов качества обслуживания.
Результативность труда вообще является важным критерием оценки эффективности системы, ведь целью процесса стимулирования и является увеличение эффективности труда работников. Имело смысл привязать размер премий с общими показателями результативности работы организации.
Что касается уровня экономических затрат, то следует так же обращать внимание на этот фактор. Уровень экономических затрат на систему не должен превышать экономической выгоды, получаемой в следствие налаженного процесса стимулирования труда персонала.
В супермаркете «Орджоникидзе, 21» наблюдается периодическое увеличение заработной платы работников, осуществляются премиальные выплаты разного характера. Так же внедрено нематериальное стимулирование служащих. Но надо сказать,что оно не особо обременяет своими финансовыми затратами.
Динамика затрат на персонал представлена в таблице:
Наименование |
2006 г. |
2007 г. |
Изменение |
в % |
Фонд морального и материального стимулирование сотрудников |
1794,8 |
2857,26 |
1062,460 |
159,20 |
В среднем затрат на сотрудника, тыс. руб./чел./год. |
76,374 |
93,681 |
17,306 |
122,66 |
В среднем затрат на сотрудника, тыс. руб./чел./мес. |
6,365 |
7,807 |
1,442 |
122,66 |
Производительность труда, тыс. руб./чел. |
4546,82 |
3224,28 |
-1322,55 |
70,91 |
Таблица 2.7 - Динамика средних выплат на программы по моральному, неденежному и материальному стимулированию трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе».
Данные таблицы
Относительно супермаркета «ООО Городская сеть маркет», то аналогично первому супермаркету там существует как система материального, так и морального стимулирования служащих. Материальное стимулирование является более затратным для организации.
Перейдем к уровню текучести кадров. Считается, что чем ниже уровень текучести кадров, тем выше уровень довольства сотрудниками своей организацией. Уровень довольства и лояльности к организации можно корректировать благодаря развитой системе стимулирования. Другими словами, если человек доволен условиями своей деятельности – он не уйдет.
Магазин «Орджоникидзе, 21» имеет стабильную текучесть кадров, причем ее уровень вдвое сокращен по вспомогательному персоналу и специалистам, и на 1,5 % в среднем по предприятию. Уровень текучести управленческого персонала находится на стабильном уровне. Но по основному составу - продавцам наблюдается увеличение уровня текучести кадров на 8 %.Это свидетельствует о недовольстве персонала: недостаточно высокий уровень оплаты, находящийся во взаимосвязи с напряженностью труда, ведет к росту текучести кадров.
Магазин «ООО Городская Сеть Маркет» предоставляет своим работникам достойную заработную плату, на уровне других подобного рода предприятий. Благоприятный климат в коллективе и различные положительные эффекты нематериального стимулирования так же имеют место быть. И уровень текучести кадров в магазине можно считать естественным.
Перейдем к критерию изменения общего объема продаж. Это имеет очень важное значение для процесса стимулирования в целом. Ведь, по сути, процесс стимулирования должен работать на конечный результат, он должен быть эффективен. Он должен приносить выгоду.
В первом супермаркете в 2006 году по сравнению с 2007 объем продаж и эффективность работы организации в целом варьируется не сильно, однако, на предприятии «ООО Торговая Сеть Маркет» наблюдается рост основных показателей деятельности, величина реализации увеличилась на 19, 67 %, темп роста прибыли по торговле составил 147, 6 %, тогда как чистая прибыль возросла на 126, 26 %.
Исходя из оценки данных критериев
можно сделать вывод о несоверш
Процесс стимулирования труда ООО «Городская Сеть Маркет» актуален, является важнейшим фактором результативности работы. Грамотное объединение материального и нематериального стимулирования управленческого персонала дал свои результаты. Управленческий персонал с магазина просто так не уходит – текучесть кадров на уровне. Ну и в целом деятельность данного супермаркета можно оценить, как растущую организацию с правильно построенной и организованной мотивацией персонала, это является еще одним доказательством того, как процесс стимулирования повлиял на общие результаты деятельности организации.
Вывод 2.3: В качестве критериев оценки эффективности системы были выбраны: уровень экономических затрат, уровень текучести кадров, уровень эффективности труда управленцев и общее увеличение объемов продаж и других важных показателей в магазине. Исходя из данных критериев был сделан вывод о том, что система стимулирования магазина «ООО Городская Сеть Маркет» эффективнее нежели система стимулирования «Орджоникидзе, 21».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Все люди работают не просто так, у каждого есть свои определенные потребности, которые побуждают к активным действиям. Кому – то важна материальная сторона вопроса, заработная плата, для кого – то приоритетное значение имеет возможность что-либо взять под свой контроль, кто –то находит в работе объект удовлетворения внутренних потребностей, возможность самореализации и развития, в ком-то доминирует отношение причастности к своей работе и т.д. Вот эти причины, поводы к определенным действиям и называются мотивами.
Если мотивы – это внешняя заинтересованность в чем-либо, то стимулы – это то – что побуждает человека к деятельности извне. Специалисты делят систему стимулирования на материальную и не материальную. Материальная в свою очередь подразделяется на денежную и не денежную. Применять тот или иной вид стимулирования следует в зависимости от имеющихся средств, цели и конечно же внутренних мотивов работника.
Внутренних мотивов может быть много. Задача специалиста в сфере HR – менеджмента выявить эти внутренние мотивы и преобразовать их во внешние стимулы, чтобы человек работал эффективнее, трансформируя свою личную результативность в эффективность деятельности организации в целом.
Хороший ход в этом плане осуществила исследуемая в практической части компания «ООО Городская Сеть Маркет», которая для начала принялась за исследования интересов и потребностей своих сотрудников, а потом уже начала выстраивать систему стимулирования. Таким образом система стимулирования магазина была адаптирована и соответствовала потребностям и ожиданиям сотрудников предприятия. И в сравнительном анализе двух магазинов победу одержала именно «ООО Городская Сеть Маркет». Там наблюдается периодическое увеличение заработной платы работников, осуществляются премиальные выплаты разного характера. Интересно, что размер премий гибок и варьируется в зависимости от общих результатов деятельности организации. Так же внедрено нематериальное стимулирование служащих, тоже в зависимости от их потребностей. А еще, существует система де премирования. Это различные санкции, которые накладываются за неисполнение или недобросовестное исполнение своих прямых профессиональных обязанностей. К слову сказать, иногда де премирование мотивирует не хуже чем разнообразные положительные стимулы. Это как метод кнута и пряника, нужно уметь комбинировать как отрицательные, так и положительные методы воздействия, нужно уметь находить баланс между различными видами стимулирования.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК