В теории менеджмента существует
такое понятие, как «предпринимательская
среда», под которой понимается наличие
условий и факторов, которые воздействуют
на функционирование организации и
требуют принятия или приспособления
к ним. Среду любой организации
принято рассматривать, как состоящую
из двух сфер: внутреннюю и внешнюю.
Внешняя среда - это совокупность активных
хозяйствующих субъектов, экономических,
общественных и природных условий, национальных
и межгосударственных институциональных
структур и других внешних условий и факторов,
действующих в окружении предприятия
и влияющих на различные сферы его деятельности.
Внешняя среда обусловлена внешними факторами
влияния.
Внешняя среда – это факторы и тенденции,
сложившиеся вне фирмы и влияющие на организацию.
Внешние факторы влияния - условия, которые
организация не может изменить, но должна
постоянно учитывать в своей работе: потребители,
правительство, экономические условия
и т.д.
Состояние внешней среды имеет ключевое
значение для бизнеса, так как внешняя
среда по отношению к организации является
объективной средой, т. е. существует независимо,
что приводит к необходимости учета ее
в своей деятельности. В связи с этим от
правильности учета всех аспектов внешнего
окружения зависит результативность и
эффективность деятельности организации./6/
Под внешней средой понимают все условия
и факторы, возникающие в окружающей среде,
независимо от деятельности конкретной
фирмы, но оказывающие или могущие оказать
воздействие на ее функционирование и
поэтому требующие принятия управленческих
решений. Однако набор этих факторов и
оценка их воздействия на хозяйственную
деятельность различны у каждой фирмы.
Обычно предприятие в процессе управления
само определяет, какие факторы, и в какой
степени могут воздействовать на результаты
его деятельности в настоящий период и
в будущей перспективе. Выводы проводимых
исследований или текущих событий сопровождаются
разработкой конкретных средств и методов
для принятия соответствующих управленческих
решений. Причем, прежде всего, выявляются
и учитываются факторы внешней среды,
оказывающие воздействие на состояние
внутренней среды фирмы. Одним из способов
определения окружения и облегчения учета
его влияния на организацию является разделение
внешних факторов на две основные группы:
микросреду (среду прямого воздействия)
и макросреду (среду косвенного воздействия),
рисунок 1.
Рисунок 1 - Среда прямого воздействия
малый круг, среда косвенного воздействия
большой круг
1.2.1 Внешняя микросреда (среда
прямого воздействия)
Внешняя среда прямого
воздействия для организации
– это совокупность факторов, которые
непосредственно влияют на операции
организации и испытывают на себе
прямое влияние операций организации.
Внешнюю микросреду организации можно
схематически представить как систему
ее (фирмы) материальных, финансовых и
информационных связей, рисунок 2.
Рисунок 2 - Схема внешних
связей организации с факторами микросреды
Среду прямого воздействия
еще называют непосредственным деловым
окружением организации или средой
задач. Как уже указывалось нами
выше, к ней относятся:
- поставщики материальных
ресурсов, оборудования, энергии, капитала
и рабочей силы;
- государственные органы и
законы;
- потребители (частные лица
и компании, государственные органы);
- конкуренты - лица, группы
лиц, фирм, предприятий, соперничающих
в достижении идентичных целей, стремящихся
обладать теми же ресурсами, благами, занимать
положение на рынке.
1.2.1.1 Поставщики
Поставщики обеспечивают
поступление необходимых для
функционирования организации видов
ресурсов, основными из которых выступают
сырье и материалы, энергия, оборудование
и технологии, финансовые и информационные
ресурсы, рабочая сила. Даже у небольшой
фирмы могут быть десятки поставщиков.
Традиционно отношения между производителями
(фирмой-потребителем сырья) и поставщиками
напоминали отношения между двумя соперниками,
находящимися в вечном противостоянии.
Однако постепенно взгляды изменились,
многие фирмы осознают, что тесное сотрудничество
с поставщиками приносит реальную экономию
и повышение эффективности производства.
Взаимоотношения с поставщиками зачастую
напрямую влияют на избираемую стратегию
развития бизнеса.
Бывают ситуации, когда транзакционные
издержки по контрактам поставки слишком
высоки, или поставщик основного сырья
время от времени срывает сроки поставок,
поставляет бракованную продукцию. Невозможность
обеспечить поставки в нужных объемах
может создать большие трудности для организаций.
Во что обошлось бы отсутствие хотя бы
одной детали, которая устанавливается
в определенной точке сборочного конвейера,
например, фирмы «General Motors»? Для разрешения
этой проблемы может быть избрана стратегия
обратной вертикальной интеграции. В России,
в начале 90-х годов, когда часто продукция
от подрядчиков поставлялась не вовремя,
а ценовая политика была непредсказуема,
в химической, металлургической, нефтеперерабатывающей
и других отраслях активно начали вырастать
холдинги, строящиеся именно на принципе
вертикальной интеграции. Такая стратегия
– не самый дешевый способ воздействия
на рассматриваемый элемент среды задач.
Эффективнее строить свои взаимоотношения
с поставщиком-партнером на принципах
эксклюзивности, позволяющей организации
реализовать стратегию ценового лидерства
и завоевания рынка, снижать затраты. В
сфере торговли часто применяются дилерские
контракты, предоставляющие право розничному
(или оптовому) продавцу получать товар
с максимальной скидкой. Японские фирмы
разработали другой способ «эксклюзивной»
работы с поставщиками. Их система снабжения
требует тесного взаимодействия производителя
с высшей степени взаимосвязанными поставщиками.
Фирме, работающей в рамках логистической
программы «Just in Time», предоставляются
более высокие цены и гарантии статуса
единственного поставщика данного вида
сырья в обмен на обязательство доставлять
партию в очень короткие сроки, всегда
вовремя; по количеству не более заказанного
объема; в соответствие со стандартом
качества. В итоге выигрывают оба участника
сделки: поставщик получает гарантированный
сбыт и высокие цены, а потребитель экономит
на складских расходах, браке и времени.
Взаимодействия с поставщиками финансовых
ресурсов всегда строились особым образом.
К этой группе относятся банковские и
кредитные учреждения, инвестиционные
и венчурные фонды, частные инвесторы,
акционеры. Возможность развивать бизнес
часто зависит от возможности привлечения
дополнительных финансов. Поэтому для
любой коммерческой организации очень
важно, насколько инвестиционно привлекательно
она выглядит. В России сейчас все больше
крупных предприятий – лидеров отрасли
переходят на западные стандарты отчетности,
внедряют корпоративную культуру и проводят
оценку гуд-вилл. Имидж становится их оружием
в борьбе за «благосклонность денег».
Трудовые ресурсы - важный элемент внутренней
среды организации. Многие виды деятельности
невозможно осуществлять без наличия
квалифицированной рабочей силы, и лозунг
«Кадры решают все!» становится отнюдь
не шаблонной фразой. При проектировании
нового предприятия обязательно оценивается
наличие и доступность рабочей силы нужной
квалификации на местном рынке труда.
Состояние рынка труда определяется наличием
определенных классов работников, деятельностью
учебных заведений (их количеством в регионе,
профилем обучения, качеством подготовки),
деятельностью профсоюзов и бирж труда,
кадровых агентств. Правомерно выделить
два непосредственно и постоянно воздействующих
на организацию фактора рынка труда: необходимость
непрерывно инвестировать в обучение
и подготовку персонала; и влияние автоматизации
производства, расположения производственных
мощностей на распределение рабочей силы.
1.2.1.2 Потребители
Первой группой влияния
в рыночной среде являются потребители.
Это отдельные лица, домохозяйства,
а также корпоративные потребители
(предприятия), которые используют товары
и/или услуги предприятия – производителя
для удовлетворения своих потребностей.
Известный специалист по управлению
Питер Ф. Дукер, говоря о цели организации,
выделял, по его мнению, единственную
подлинную цель бизнеса – создание
потребителя. Под этим понимается следующее:
само выживание и оправдание существования
организации зависит от ее способности
находить потребителя результатов
ее деятельности и удовлетворять
ее запросы.
Анализ потребителей, как компонента непосредственного
окружения организации, в первую очередь
имеет своей задачей составление профиля
тех, кто покупает продукт, реализуемый
организацией. Изучение покупателей позволяет
лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей
мере будет приниматься, на какой объем
продаж может рассчитывать организация,
и в какой мере покупатели привержены
продукту, насколько можно расширить круг
потенциальных покупателей, что ожидает
продукт в будущем и многое другое. Профиль
покупателей может быть составлен по следующим
характеристикам:
- географическое месторасположение
покупателя;
-демографические характеристики
покупателя (возраст, образование, сфера
деятельности);
- социально-психологические
характеристики покупателя, отражающие
его положение в обществе, стиль поведения,
вкусы и привычки;
-отношение покупателя к продукту,
отражающее то, почему он покупает данный
продукт, является ли он сам пользователем
продукта и как оценивает продукт.
Изучая потребителя, фирма
также уясняет для себя, насколько
сильны его позиции по отношению
к ней в процессе торга. Если, например,
покупатель имеет ограниченную возможность
в выборе продавца нужного ему
товара, то его сила торговаться
существенно ослаблена. Если же наоборот,
то продавец должен искать замену данному
покупателю другим, который имел бы
поменьше возможности в выборе продавца.
Торговая сила потребителя зависит
также от того, насколько существенно
для него качество покупаемой продукции.
Существует целый ряд факторов, определяющих
торговую силу покупателя, которые
обязательно должны быть вскрыты
в процессе анализа потребителя.
К числу таких факторов относятся:
- соотношение степени зависимости
покупателя от продавца со степенью зависимости
продавца от покупателя;
- объем закупок, осуществляемых
покупателем:
- уровень информированности
покупателя;
- наличие замещаемых продуктов;
- стоимость для покупателя
перехода к другому продавцу;
- чувствительность покупателя
к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых
им закупок, его ориентации на определенную
марку, наличие определенных требований
к качеству товара, его прибыли, системы
стимулирования и ответственности лиц,
принимающих решение о закупке.
Все многообразие внешних факторов находит
отражение в потребителе и через него
влияет на организацию, ее цели и стратегию.
С одной стороны, гипотетически влияние
каждого потребителя сильно отражается
на деятельности предприятия, так как
именно потребитель осуществляет «голосование
рублем» за товар или услугу предприятия.
С другой стороны, только совокупное воздействие
большей части потребителей может оказывать
серьезное воздействие на достижение
предприятием рыночной цели. Многие организации
ориентируют свои маркетинговые стратегии
на крупные группы потребителей, от которых
они в наибольшей мере зависят. Важное
значение приобретают в современных условиях
и различные ассоциации и объединения
потребителей, оказывающих влияние не
только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо
учитывать факторы, влияющие на поведение
потребителей, на их спрос. Потребительское
поведение нужно изучать с целью снижения
его негативного влияния и использования
возможностей, которое оно предоставляет.
Но важно не забывать, что предприятие
должно самостоятельно активно формировать
потребности и предпочтения потребителей,
их ценностные ориентиры, для решения
своих рыночных задач.
1.2.1.3 Конкуренты
Изучение конкурентов, с
которыми организации приходится бороться
за ресурсы, полученные из внешней среды,
занимает важное место в стратегическом
управлении. Данное изучение направлено
на то, чтобы выявить слабые и
сильные стороны конкурентов
и на базе этого строить свою стратегию
конкурентной борьбы.
Под конкурентной средой фирмы понимают
совокупностью субъектов и факторов рынка,
влияющих на отношение между производителем
(продавцом) и потребителем продукции.
Конкурентная среда рынка определяется
типом конкуренции и структурой рынка,
а также другими факторами развития различных
организационно-правовых форм собственности
субъектов рынка, характером государственного
регулирования. Структура рынка характеризуется:
- степенью монополизации;
- уровнем дифференциации конкурирующих
продуктов;
- наличием барьеров для входа
на рынок;
- уровнем интеграции фирм;
- степенью диверсификации производства
товаров;
- уровнем и структурой затрат
на производство и сбыт продукции.
Оценивая конкурентную среду, важно также
выявить конкурентные силы, определяющие
привлекательность отрасли и позиции
фирм в конкурентной борьбе. Конкурентная
борьба формируется не только внутриотраслевыми
конкурентами, производящими аналогичную
продукцию и реализующими ее на одном
и том же рынке. Субъектами конкурентной
среды являются также и те организации,
которые могут войти на рынок, и производящие
замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную
среду организации оказывают заметное
влияние ее покупатели и поставщики, способные
заметно ослабить позицию организации
на поле конкуренции М. Портер выделяет
пять конкурентных сил:
1) появление новых конкурентов;
2) угроза замены данного продукта
новыми продуктами;
3) сила позиции поставщиков;
4) сила позиции покупателей;
5) конкуренция среди производителей
в отрасли.
Влияние на организацию такого фактора
как конкуренция проявляется во многих
аспектах управления. Во многих случаях
не потребители, а как раз конкуренты определяют,
какого рода результаты деятельности
можно продать, и какую цену можно запросить.
Недооценка конкурентов и переоценка
рынков приводят даже крупнейшие компании
к значительным потерям и к кризисам. Важно
понимать, что потребители — не единственный
объект соперничества организаций. Последние
могут также вести конкурентную борьбу
за трудовые ресурсы, материалы, капитал
и право использовать определенные технические
нововведения. От реакции на конкуренцию
зависят такие внутренние факторы, как
условия работы, оплата труда и характер
отношений руководителей с подчиненными.
Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция
иногда толкает фирмы и на создание между
ними соглашений различных типов от раздела
рынка до кооперации между конкурентами.
С точки зрения влияния конкуренции и
потребителей, рынок мобильных телефонов
на сегодняшний день один из самых интересных
и сложных. Пожалуй, это самый технологичный
и динамичный рынок. Лояльность потребителей
находится на очень низком уровне, «авторитетов»
почти никаких. Большинство потребителей
готовы «для сравнения» поменять свой
устаревший или надоевший телефон на новую
модель от другого производителя. Конкуренция
жуткая. С каждым годом на мобильный рынок
выходят все новые игроки. В спину европейцам
и американцам дышат энергичные азиаты
и с каждым месяцем отвоевывают проценты
и доли в мировом пироге. В этой ситуации
все управленческие решения принимаются
очень «мобильно». Модельный ряд обновляется
не менее 2-х раз в год. Каждый из производителей
ведет агрессивную рекламную политику,
активно «продавливает» розничные сети.
Для лидеров этого рынка Nokia, Alkatel, Motorola,
Philips, Siemens характерны органистические
системы управления: матричная, дивизионная
по продуктовому или рыночному принципу.
Корпоративные культуры направлены на
поддержание командного духа и инициативности
рядовых сотрудников, чему способствует
демократичный стиль руководства. Менеджер
по развитию бизнес Philips в России Сергей
Супик отмечает широкую систему делегирования
полномочий и оперативность принятия
решений, использование риск-менеджмента
в своей компании. Важнейшим из управленческих
ноу-хау, по его мнению, является подход
к работе с персоналом и система принятия
решений. Сложная динамичная внешняя среда
в этой отрасли влияет также на маркетинговую
политику фирм: Nokia и Motorola были вынуждены
пересмотреть свою продуктовую политику,
отказаться от многообразия технических
платформ своих телекоммуникационных
систем и сосредоточиться на основных
брендах, чтобы не упустить лидирующих
позиций на рынке./1/