Стиль руководства

Теория Х описывает  такой тип руководителя, который  стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится  к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом. 

1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно. 
2. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми. 
3. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность. 
4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к  своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии  в организации, стараются не допускать  служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную  ситуацию, в которой взаимоотношения  в коллективе складываются, как партнерские  и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения. 

1. Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть. 
2. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей. 
3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. 
4. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов  в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности. 

Концепции, соответствующие  теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены  коллектива адаптированы к подобному  стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к  руководству по теории У.

Низко квалифицированные  работники, требующие постоянного  надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет  достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать  две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным. [8]

 

2.2 Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других. 

Первоначально сложилась  идея двумерного стиля управления, основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а  с другой - хороших организационно-технических  условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р.Блейка и М.Муттона

Ученые Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» и «забота о людях», как это показано на рис. 1.[6]

Рис.1 Управленческая решетка Блейка и Муттона

Стоит сказать, что до начала 20 века, лидерство рассматривали  только со стороны черт свойственных политическим лидерам. И только с 40-х  годов начались исследования сущности и природы этого явления. Исследование лидерства складывались из нескольких этапов. На первом этапе ученые пытались определить главные качества, которые свойственны лидеру. От сюда и родилась теория лидерских качеств. Первые исследователи верили, что лидер должен иметь уникальный набор устойчивых и не меняющихся со временем качеств, которые отличают их от других людей. Подход к лидерству базировался на том, что лидером можно родиться, а стать им нельзя. Но такой подход не дал практических результатов. Как оказалось, примерно одинаково успешные лидеры обладают совершенно различными качествами. Да и список лидерских качеств получился настолько длинный, что ни один человек не может содержать их все в себе. Неспособность ранних исследователей доказать связь между лидерскими качествами и получаемым результатом, дало толчок новому взгляду на лидерство. Ученые определили, что во всех случаях присутствует один или несколько факторов. Чтобы найти эти факторы, стали обращать внимание не только на лидера и последователя, но и на всю ситуацию целиком. Были разработаны  ситуационные модели, которые помогли взглянуть на лидерство в менеджменте, с новой стороны. Это ситуационная модель Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь – цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Отсюда и берет начало ситуационное лидерство.[9]

 Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера

Главной идеей ситуационного  подхода к лидерству было предположение  о том, что лидерское поведение  должно быть разным в различных ситуациях. Одним из основателей теории ситуационного  лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Лидеры, набравшие высокие  баллы, т. е. описавшие своего НПР  очень позитивно, ориентированы  на отношения (лидер с высоким  НПР), а менеджеры, набравшие более  низкие баллы, имеют стиль, ориентированный  на работы (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

 

 

 

 

 

 

Ситуационные переменные:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевает лояльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руководителя).
2. Структура задачи (ее привычность, четкость формулировки и структуризация).
3. Должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).

Отношения в коллективе (отношения «лидер-последователь»): хорошие-плохие. Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая-низкая. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

• ясность цели;
• множественность средств по достижению целей;
• обоснованность решений;
• специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь  больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования  адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис.2).

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия

руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать.

Рис.2. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера

В противоположном случае, когда, наоборот, – все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно  тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания – далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный  на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Практическая значимость модели состоит в том, что она  позволяет в зависимости от сложившейся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

Эффективность руководства  достигается, если:

• в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
• в ситуации умеренной благоприятности – стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;
• в наиболее благоприятной ситуации – стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).[7]

 

Подход  Митчелла и Хауса «путь – цель»

Митчелл и Хаус предложили модель ситуационного лидерства, которая строилась на том, что лидер несет личную ответственность за мотивацию сотрудников к достижению целей.

В соответствии с теорией  «путь-цель» поведение руководителя можно охарактеризовать несколькими  стилями:

 

• Поддерживающий стиль управления – Руководитель ориентируется на заботу о подчиненных),
• Директивный стиль управления- Лидер ориентируется на точные указания по выполнению работы.
• Ориентированный на достижение цели стиль управления -  Руководитель ставит перед подчиненными четкие цели, при этом подчеркивая важность достижения результатов.
• Стиль участия в управлении – Руководитель побуждают высказывать подчиненных в процессе принятия решений и вносить предложения.