Стиль руководства

В отличие от теории Фидлера, теория «путь-цель» предполагает, что усилия лидера и сотрудника приводят к изменению обстановки. Теория говорит, что руководитель обязан разъяснять подчиненным систему вознаграждения, при этом должна повышаться мотивация сотрудника к труду.[9]

 

Модель  Херси — Бланшера

Описание модели ситуационного  лидерства Поля Херси и Кента  Бланшера опирается на два измерения:

1. задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю коммуникацию, то есть устанавливает роли своих подчиненных, указывает, что им делать, как и когда;
2. отношения: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю коммуникацию, то есть поощряет обмен информацией с подчиненными и внимательно слушает, представляя эмоциональную поддержку и заботясь о потребностях подчиненных.

В результате лидерство  определяется взаимодействием объемов «заданий» и «отношений». Схематически ориентацию задания можно изобразить горизонтальной осью, от низкой степени проявления до высокой (рис. 3), а ориентацию на отношения — вертикальной осью, также от низкой степени проявления до высокой.

Рис.3 Модель Херси — Бланшера

 

Херси и Бланшер выделяют четыре основных стиля.

Стиль приказывания.S1. Лидер, применяющий этот стиль, склонен к директивам: он приказывает подчиненным, не обязательно советуясь с ними. Лидер в таком случае видится как «ответственная» личность, которая не сомневаясь принимает решения. Он наиболее заинтересован в том, чтобы дело было сделано. Это полезный стиль в кризисных ситуациях, требующих быстрых, решительных действий, когда другие ждут указаний. Однако злоупотребление этим стилем делает лидера деспотом.

Стиль подсказывания.S2 В этом случае лидеры почти одинаково оценивают задания и отношения. Они явно заинтересованы в том, чтобы дело было сделано. И пока ситуация контролируется ими, они привлекают подчиненных к обсуждению, как сделать эту работу, при этом уделяя внимание их потребностям. Если применять этот стиль постоянно, уйдет много времени. Злоупотребление этим стилем иногда приводит к тому, что подчиненные будут недоумевать, действительно ли лидер (или менеджер) нуждается в их идеях и реакциях, или все равно собирается поступать так, как сочтет нужным.

 

Стиль объединения S3. Означает, что лидер и подчиненные разделяют принятие решений. Лидер считает, что задание можно выполнить более успешно путем привлечения подчиненных к планированию и принятию решений. Этот стиль очень эффективен, когда подчиненные знают свое дело. Они обычно ценят то, что менеджер не заглядывает через их плечо.

 

Стиль делегирования S4. Начинающим менеджерам этот стиль ка-жется наименее желательным. Его следует рассматривать как сущест¬венное делегирование ответственности сотрудникам, которые могут действовать с большей степенью свободы. Если подчиненные доста¬точно зрелые, этот стиль прекрасно подходит, так как показывает, что лидер уважает их способность выполнять работу без постоянного над¬зора или эмоциональной поддержки. Однако, если этот стиль применя¬ется лидером, который отошел от дел и для которого безразличны зада¬ния и отношения, он явно неэффективен.

 

Чтобы правильно выбрать  стиль, лидеру следует оценить ситуа-цию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости со-трудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; на¬личие информации; ограничения организации (политические, юридиче¬ские, финансовые). [1]

ополнительные стили  управления

 

 

 

 

 

2.3 Дополнительные стили руководства

 

К дополнительным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

 

Патернализм (матернализм) характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Матернализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя – это великодушный автократ.

 

Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист, то они поощряются руководителем и от них ожидается лояльность. В действиях руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей, в результате они не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

 

Руководитель проявляет  инициативу до тех пор, пока подчиненные  смогут ему довериться и выполнять  то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей, он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

 

Оппортунизм имеет место, когда руководитель в своей деятельности не основывается на четко определенных принципах, а действует только для достижения личного успеха. Цель – быть исключительным человеком, который хочет быть наверху, т. к. именно они находятся в центре внимания. Поведение оппортуниста непредсказуемо и зависит от того, с кем он имеет дело.

 

Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным ведет себя вкрадчиво, идет на компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.

 

Оппортунист проявляет  инициативу на основе точно рассчитанного  риска, и она направлена на эгоистические интересы. Он избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только тогда, когда отзыв будет благоприятным.

 

Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений, процессов (фасад). Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Уловки руководителя-фасадиста могут меняться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель при этом – скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей и поэтому не раскрывает свой опыт, создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.

 

Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается  не в их разрешении, а в получении  определенных для себя выгод.

 

Характерным для создателя  фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно добиться преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставят себя ждать. Для руководителя-фасадиста характерна неполная передача полномочий и принятие ключевых решений. Критика в его адрес ему не приятна.[3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Аналитическая  часть.  Исследование взаимоотношений   в коллективе на примере Административной  инспекции Ростовской области

3.1 Исследование системы мотивации  на предприятии.

Проведенное исследование системы мотивации в Административной инспекции Ростовской области показало, что в качестве стимулирующих мер руководство применяет :

 

1. ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе;
2. ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы;
3. ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;
4. премии за выполнение особо важных и сложных заданий;
5. ежемесячное денежное поощрение.
6. Моральная мотивация в виде, благодарности от начальника инспекции и губернатора Ростовской области

 

Ниже приводится диаграмма, показывающая, как ответили сотрудники на опрос о системе мотивации (рис.4)

Рис.4 Распределение ответов  сотрудников Волгодонского МРО 

 

По данным рис.4 можно сделать вывод о том, что основной системой стимулирования в организации является материальная форма стимулирования сотрудников к эффективному труду -85 % опрошенных отметили эту форму мотивации.

Всего 15% отметили моральные  формы стимулирования. Следовательно, руководству целесообразно шире использовать формы моральной мотивации.

 

3.2.Разработка  социограммы коллектива.

Для проведения исследования была разработана анкета, которая  содержала следующие вопросы:

1. Назовите двух сотрудников Волгодонского МРО, которые являются для вас авторитетами на работе.
2. Назовите двух сотрудников Волгодонского МРО, с которымы Вы хотели бы работать в одном подразделении.
3. Назовите двух сотрудников Волгодонского МРО, которым вы доверяете в большей степени.

Проведенное исследование, направленное на определение психологического портрета коллектива Волгодонского МРО, позволило выявить лидеров в коллективе.

Результаты анкетирования  представлены в таблице 3

Таблица 1.Частота упоминания сотрудников Волгодонского МРО в ответах на вопросы анкеты.

№	Ф.И.О.	1-й вопрос	2-й вопрос	3-й вопрос
1	Заикин Н.В.	3	2	2
2	Кузнецов П.О.	3	4	3
3	Олиференко В.А.	2	2	1
4	Андреева А.В.	2	4	2
5	Павлов Б.М.	1	2	1

 

 

 

Таблица 2. Группировка сотрудников по количеству их упоминаний в ответе на вопросы анкеты.

	Число упоминаний
	Минимум	Максимум
I группа сотрудников	2	4
II группа сотрудников	0	2

 

В таблице 3 представлены результаты группировки сотрудников  в зависимости от частоты их упоминания в ответах на вопросы анкеты.

 

Таблица 3. Результаты группировки сотрудников

1	Заикин Н.В.	1	2	2
2	Кузнецов П.О.	1	1	1
3	Олиференко В.А.	2	2	2
4	Андреева А.В.	2	1	2
5	Павлов Б.М.	2	2	2

 

По данным таблицы 3 можно  сделать вывод, что во 2-ю группу по всем показателям попали Олиференко В.А., Павлов Б.М.В первую группу по всем показателям попал Кузнецов П.О.

Промежуточное положение  между 1 и 2 группой занимают Заикин Н.В. и Андреева А.В. Социограмма  коллектива будет иметь следующий  вид (рис.3)

 

Рис.5 Социограмма коллектива Волгодонского МРО

 

                                                

 

 

Олиференко В.А., Павлов Б.М.

 

                                

                                       Заикин Н.В.

                                                               Кузнецов П.О.

 

                                                                      

                               Андреева А.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

Анкета индивидуального  выбора

Вопрос 1. С кем бы Вы хотели работать в одной «команде»?

Вопрос 2. С кем бы Вы хотели отправиться в путешествие?

Социологический опрос  выделил группу так называемых «активистов»(номера 1,2,4), получивших от 2 до 4 выборов.

В эту группу также  вошел руководитель (№1), но неформальным лидером стал №2. Он обладает наивысшим  статусом в группе. Если провести более  глубокое исследование, то можно выявить существует ли конфликт между руководителем и неформальным лидером, признает ли руководитель неформального лидера.

                                                          1

                                5                                                   2                

 

 

                                         4                                3

 

 

3.3.Стиль  руководства

 

В данной организации  имеет место  директивный стиль управления.

Он характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников