Стили управления и их влияние на эффективность деятельности работников

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного  участия руководителя в управлении коллективом. Для выполнения какой-либо работы, руководителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных. Сам же он не часто берется за выполнение сложного дела, а предпочитает от него уходить. Решает в основном вопросы, которые назревают сами. Нередко стремиться к снижению своей  ответственности, контролирует работу подчиненных от случая к случаю, отличается низкой требовательностью  к подчиненным. Такой руководитель недостаточно общителен. Выслушивая критику, обещает принять меры, но, как  правило, ничего не делает, не стремиться пополнить свои недостатки в знаниях. В управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу формально.

В научной и учебной  литературе выделяется еще такой  тип руководителя, который придерживается стиля невмешательства, т.е. выступает  по существу, в роли консультанта, обеспечивая  воплощение в жизнь идей своих  подчиненных, высказывая свои взгляды  и суждения лишь тогда, когда его  об этом попросят. Такой подход поощряет персонал к творческому самовыражению, но может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие  с целями организации. [4]

 

 

1.3 Стиль как составная часть эффективного руководства

Критерием эффективности  влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень  авторитета руководителя; степень влияния  на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние  должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному  и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства  может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную  управленческую деятельность, а так  же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных  взаимоотношений и поведения» [5, с. 513]. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль  руководства соответствующий сложившийся  ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И  он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль  руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности  личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент  стиля, но стиль всегда имеет и  общую объективную основу.

Главным критерием эффективности  того или иного стиля Луин и Левин ставили производительность, однако, по мере развития теории и практики управления, стали появляться и другие подходы к оценке эффективности стилей руководства.

Так, в 1964 году Блейком и  Мутоном была предложена теория двух измерений в стиле руководства  – так называемая «менеджерская  решетка»(Рисунок 1.2). Она сочетала в себе два главных, по мнению исследователей фактора в управлении – заботу о производстве и заботу о людях. Здесь просматривается более широкий подход к роли руководителя. Руководитель может много заботиться о производстве и мало о людях, или наоборот либо придерживаться середины.

Согласно «менеджерской  решетке» Блейка и Мутона, можно  классифицировать руководителей по стилю как ориентированных на выполнение производственных заданий, так и ориентированных на людей. Руководитель, как известно, придерживается в большей или меньшей степени  одной основной ориентации, но в  зависимости от ситуации имеют свой личный стиль. Этот неосновной стиль  называют «теневым» стилем, он проявляется  тогда, когда невозможно проявить основной стиль. Согласно исследованиям Блейка и Мутона, наиболее эффективным является демократический стиль. И самым  большим их вкладом, пожалуй, является убеждение, что каждый руководитель может научиться, используя «обратную  связь» со стороны своих коллег, чтобы улучшить или изменить стиль  управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 - «менеджерская решетка» Блэйка-Мутона

Источник:[ 6, с. 47]

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о  человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве”  также по шкале от 1 до 9. Стиль  руководства определяется обоими этими  критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при  управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы  относится данный конкретный вид  руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку  нельзя извлечь конкретный смысл  из номера квадранта. Блейк и Мутон  описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует  такой тип руководителя, который  достаточно холодно относится как  к своим подчиненным, так и  к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение  дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные  условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых  идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и  кресла». Но такое положение вещей  не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности  заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 авторитет подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Далее рассмотрим факторы, влияющие на стиль управления.

Выбор руководителем того или иного стиля руководства  определяется рядом объективных  и субъективных факторов.

 Объективные факторы:

-тип организации;

-специфика основной деятельности  организации;

-специфика решаемых задач;

- условия выполнения  задач;

-способы и средства  деятельности организации;

- уровень развития организации;

-стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;

-ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель;

-совпадение стиля руководства  руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные. 

 Субъективные факторы:

- индивидуально-психические  особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности,  волевые качества и др.);

- наличие у руководителя  авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является  той силой, которая воздействует  на подчиненных кроме прямого  управленческого воздействия. И  наоборот, отсутствие авторитета  руководитель пытается компенсировать  жесткими, директивными действиями;

- уровень общей и управленческой  культуры, образования;

-имеющийся общий и  управленческий опыт. Таким образом,  факторов, влияющих на выбор стиля  управления организацией, много,  все они тесно взаимосвязаны,  дополняют друг друга, а иногда  и вступают в противоречия  между собой. Вот почему нет  единого правила, позволяющего  руководителю определить, как следует  вести себя в той или иной  ситуации.

Все эти факторы прямо  либо косвенно влияют на эффективность  деятельности организации.

Успех стиля управления можно  оценивать по воздействию на прибыль  и издержки. При оценке надо также  использовать критерии, относящиеся  к задачам:

- по разработке продукции,

- организации,

- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность  работой, готовность к перемене  работы, чувство собственного достоинства,  творческие качества, инициативность, готовность к учебе).