Стили управления и их влияние на эффективность деятельности работников

 Наконец, применение  стилей управления имеет определенные  ограничения (правовые, этические,  ценности предпринимательства).

 Эффективность стилей  управления нельзя оценивать  вне конкретных ситуаций. При  этом следует учитывать:

- личные качества (представления  о ценностях, самосознание, основная  позиция, отношение к риску,  роль личных мотивов, авторитет,  производственный и творческий  потенциал, уровень образования);

- зависимость от предстоящих  задач (содержат ли они творческие  или новаторские элементы, степень  сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

- организационные условия  (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

- условия окружающей  среды (степень стабильности, условия  материального обеспечения, социальная  безопасность, господствующие общественные  ценности и структуры). [7, с. 96]

Проанализировав составляющие эффективного стиля управления, можно  выделить их в наиболее обобщенные группы:

Требования, предъявляемые  к руководителям в отношении  их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

 Специфика системы  - ее цели и задачи, управленческие  структуры и технология управления, функции руководителя;

 Окружающая производственная  среда - технологический уровень  производства, форма организации  труда, обеспеченность материальными  ресурсами и т. п.;

 Особенности руководимого  коллектива - его структура и уровень  подготовленности, характер сложившихся  в нем взаимоотношений, его  традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы  и непосредственно на подчиненных. «Стиль – осознанная потребность  поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей» »[ 8, с. 465].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТИ СТИЛей УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА основе малых предприятий республики беларусь

2.1 Характеристика и основные показатели малых предприятий Республики Беларусь

Предпринимательство в Республике Беларусь, в том числе малый  и средний бизнес, играет важную роль в социально-экономическом  развитии страны, способствуя формированию конкурентной среды, росту производства потребительских товаров, расширению сферы услуг, приданию экономике  дополнительной стабильности.

 Малое предпринимательство  в Республике Беларусь представляет  собой перспективно развивающийся  сектор экономики, постепенно  увеличивающий свой вклад в  обеспечение общего экономического  роста. Малые предприятия быстро  реагируют на внешние условия и видоизменяют конечную продукцию, следуя за спросом, осваивают новую продукцию.

Целями создания малых  предприятий, или предприятий малого бизнеса, являются:

- активизация структурной  перестройки экономики;

- насыщение потребительского  рынка товарами;

- преодоление отраслевого  и регионального монополизма;

- расширение конкуренции;

- создание материальной  основы для трудоустройства работников, высвобождающихся с действующих  предприятий;

- укрепление экономической  базы местных органов власти;

- развитие сел, небольших  городов;

- возрождение художественных  промыслов;

Сейчас еще рано вести  речь об уровне достижения целей, поставленных перед малыми предприятиями, так  как в стране они пока малочисленны, хотя налицо положительная динамика развития малого бизнеса. [9]

В основном малые предприятия  работают в секторе торговли и  общественного питания (39.1% от общего числа), также значительная доля малых  предприятий относится к промышленности (22.3%). Малый бизнес частично представлен  в строительстве (11.7%), на транспорте (5.1%) и в сельском хозяйстве (6.1%). В  региональном разрезе малые предприятия  распределены очень неравномерно. Большая  их часть (46.5%) сконцентрирована в Минске, где плотность составляет 97.4 малого предприятия на 10000 человек.

В других регионах малых  предприятий значительно меньше: без учета Минска средняя плотность  малых предприятий по Беларуси составляет 25.5 предприятия на 10000 человек. Самая  низкая концентрация малых предприятий  отмечается в Гомельской (21.4) и Брестской (21.6) областях, а самая высокая (после Минска) — в Минской (32.2) и Могилевской (26.5) областях.

Малые предприятия играют незначительную роль в занятости. В 2007-2008 г. только 9.2% (с учетом внешних  совместителей и работающих по гражданско-правовым договорам — 11.0%) от общего числа  занятых работало на малых предприятиях. Это намного меньше, чем в развитых странах, в которых вплоть до 70% населения может быть занято на малых и средних предприятиях. Среднее число сотрудников на малом предприятии составляет 10.6 человек. Данный показатель колеблется в зависимости от отрасли. Так, в среднем самая большая численность сотрудников занята на малых предприятиях в промышленности (18.2) и транспорте (15.8), а самая низкая — в сельском хозяйстве (4.3). Большая численность сотрудников на промышленных предприятиях приводит к тому, что значительная доля работников малых предприятий занята в промышленности  (38.3%). В торговле и общественном питании занято только 26.1% от среднесписочной численности малых предприятий, несмотря на то, что в этой отрасли функционирует больше всего малых предприятий. Также значительная доля всех сотрудников малых предприятий работает в строительстве (15.1%) и на транспорте (7.6%), при этом на транспорте малые предприятия обеспечивают 17.5% от всей занятости в отрасли.

Данные показатели говорят  о том, что управление персоналом в условиях малого предприятия является важнейшим фактором развития организации. Осуществляя управление небольшим  коллективом максимально эффективно, и применяя при этом современные  методы стимулирования и поощрения, возможно добиться существенного экономического эффекта. Именно в условиях малой коммерции проявляются недочеты руководства в вопросах управления. Малый коллектив оперативно реагирует как на ухудшение, так и на улучшение организации работы, поэтому руководителю следует принимать единственно верное решение в вопросах руководства и опираться на личный контакт со своими подчиненными. Все это является следствием того, что информация в таких организация распостроняется очень быстро.

 

2.2 Особенности управления  персоналом на малых предприятиях  Республики Беларусь

Опыт развития малого и  среднего бизнеса в Республике Беларусь показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В малом бизнесе управленческие проблемы играют не меньшее, а часто  и большее значение, чем на крупном  предприятии, так как здесь острее конкуренция и меньше запас устойчивости. Успешная реализация целей любого предприятия  непосредственно связана с оптимальным  использованием ее человеческих ресурсов.

Особенности управления персоналом в малом бизнесе связаны с особенностями предприятий малого бизнеса. Прежде всего это известный предпринимательский дух. Люди, пришедшие работать на малое предприятие, гораздо ощутимее чувствуют успехи и неудачи фирмы. Поэтому работа с кадрами имеет особо важное значение. Другой немаловажной особенностью является более высокая скорость прохождения информации. Менеджер малой организации может позволить себе подходить ко всей информации относительно равноценно, что существенно снижает риск возможных потерь. Для этого, безусловно, необходимо обеспечение информационной безопасности, что достигается при помощи современных информационных технологий. Кроме того, все сотрудники предприятия на виду, их работа происходит на глазах всей организации, что стимулирует персонал на непрерывные поиски улучшений. Однако это даст свой результат только тогда, когда работники будут преданы своей фирме. [10, с. 286]

Особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от форм собственности и сферы деятельности предприятия, включают ряд характеристик:

• Гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля. Чаще всего такие «универсалы» появляются в процессе работы малого предприятия, поскольку им приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ.
• Отсутствие многоуровневой организационной структуры приводит персонал к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.
• Более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Информированность работников ставит работодателя в некоторую зависимость от них и тем самым вынуждает набирать персонал среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
• Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие правила и документы по регламентации работы с персоналом, а существует система неофициальных установок. жемчужная свадьба подарки Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, к проявлению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
• Отсутствие организованного обучения. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия, нехваткой средств, неопределенностью перспектив предприятия, низкой оценкой существующих курсов.
• Повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.
• Широкий выбор работников. Существующая безработица позволяет руководителям нанимать сотрудников на невысокую оплату труда, при этом имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий. Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления.
• Ориентация не на прямые, а на косвенные свидетельства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на малых предприятиях в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника. Фактически рекомендации подтверждают наличие у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действие работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные свидетельства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения.
• Социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, работник может остаться без оплаты больничных, учебных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях коллективные договора, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников, отсутствуют. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками, - Трудовой кодекс РБ.[12]

Основу управления на малых предприятиях Республики Беларусь составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

Принятая организационная  структура совершенствуется в течение  многих лет и вполне устраивает фирму  и её руководителей. В большинстве случаев это линейный тип, с ярко выраженной ролью руководителя. Анализируя работу за длительный промежуток времени функционирования малых организаций стоит отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);

2. Чётко выраженная ответственность;

3. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);

4. Простота управления;    

5. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры  есть и отрицательные факторы:

1. очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);

2. перегрузка информацией;

3. концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Общение на малом предприятии  обычно осуществляется через:

• беседы один на один — общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;
• создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала с полной информацией о направлении деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;
• доска объявлений — это эффективный способ передачи сообщений персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
• ящик для предложений — руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

1)  заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает. Заработная плата должна быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии;

2)  условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия; 

3) социальные возможности  — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4)  предоставление работникам  большей самостоятельности и  ответственности в их повседневной  работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия  должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед  ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом.

На основании выше приведенного анализа можно сделать вывод, что руководители малых предприятий в Республике Беларусь в основном придерживаются автократичного стиля управления, так как малый штат сотрудников позволяет самостоятельно отслеживать состояние кадровой ситуации и принимать меры по ее корректировке. Однако стоит заметить, что в данном стиле присутствуют элементы демократического стиля. Руководитель советуется со своими подчиненными, проводить беседы и находит контакт с персоналом. Данные особенности характерны именно для нашей страны, так как личные контакты выполняют очень большую роль в общении с подчиненными. Персонал на данном этапе развития еще не готов четко разграничивать деловую и личную жизнь, вследствие чего руководителю так же приходится адаптироваться в данных условиях.