Стимулирование и мотивация в управлении: теория и практика

При этом подчеркивается, что данные потребности не врожденные, а могут приобретаться в процессе обучения, под влиянием опыта и конкретных жизненных обстоятельств.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей, причем сделать это более эффективными способами, чем ему это удавалось ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Они склонны принимать достаточно умеренные по уровню риска решения и ожидают немедленной отдачи, обратной связи от осуществленных действий. При этом таким людям трудно дается такая работа, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество их результатов и качество их трудовой деятельности не обязательно являются наивысшими, так стремление к собственно достижению способствует игнорированию характеристик достигнутого. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими. Совместно достигнутый результат удовлетворяет их гораздо меньше.

Стремление к достижению, в принципе, способствует успешности людей в решении стоящих перед ними трудовых задач и активизирует их деятельность. Успешный предприниматель должен иметь развитую потребность достижения. Однако часто именно люди с очень высокой потребностью достижения не могут достичь высших уровней в организационной иерархии, так как там от них требуется принятие более рискованных решений, постановка более высоких целей, чем они могут позволить себе. Поэтому если человек работает в большой организации, очень развитая потребность достижения может создавать определенные неудобства и ему, и коллегам.

Потребность соучастия проявляется в стремлении наладить личностные взаимоотношения в рамках коллектива и почувствовать себя включенным в процесс общего дела. Люди с высокой потребностью соучастия обычно коммуникабельны, стремятся получить одобрение и поддержку от коллектива, обеспокоены общественным мнением. Они предпочитают работать в составе групп, а не индивидуально. Для них важен вопрос о значимости их личного вклада, вклада их группы в общие достижения организации.

«Потребность власти – желание воздействовать на других людей»6. Данная потребность характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении. Основным направлением ее проявления выступает стремление контролировать действия и деятельность людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за определение направления их деятельности. 

Еще одна популярная теория, а именно двухфакторная теория предложена Федериком Герцбергом.

В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Центр шкалы – нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием таких элементов, как условия труда, заработанная плата, политика компании, правила и межличностные отношения между людьми. Отрицательные гигиенические факторы обуславливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоким результатам. 

Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов – мотиваторами, т. е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию. Первые «работают» только в отрицательной области. Ответственность за удовлетворение трудом «несут» такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей.

Потому задача менеджмента – устранение раздражителей (т. е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов) и применение удовлетворяющих высшие потребности и подвигающих сотрудников к достижениям мотиваторы.

Таким образом, теории содержания мотивации стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ.

 

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЕМ И МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА (на примере парк-отеля «Филипп», г. Калининград)

2.1 Общая характеристика парк-отеля «Филипп»

Парк-отель «Филипп» расположен в нескольких километрах от международного пункта пропуска «Мамоново-2-Гжехотки» в поселке Новоселово. Путь на машине от центра Калининграда до парк-отеля «Филипп» занимает около 40 минут. Адрес отеля: Калининградская область, Багратионовский район, пос. Новоселово, Берлинское шоссе, 11к. Юридическая форма – общество с ограниченной ответственностью.

В своей деятельности парк-отель «Филипп» руководствуется положениям следующих законов:

-Об обществах с ограниченной ответственностью7;

-О техническом регулировании8;

-О лицензировании отдельных  видов деятельности9;

-Об основах туристской деятельности  в Российской Федерации10.

Применяется постановление Правительства РФ «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации»11. Кроме того, парк-отель руководствуется общими правилами и положениями в своей сфере деятельности, типовыми инструкциями, гостами. 

Парк-отель предлагает гостиничное обслуживание и ряд дополнительных услуг:

-прокат лодок и рыболовных принадлежностей;

-бадминтон, настольные игры, настольный  теннис;

-организация трансфера в Калининград и аэропорт;

-организация трансфера на побережье Балтийского моря  (Светлогорск, Зеленоградск, Куршская Коса);

-резервация билетов на концерты, фестивали, в музеи и театры города Калининграда;

-организация концертов музыкантов  классической и джазовой музыки;

-резервация авиабилетов онлайн12.

Гостиничный комплекс, который строился в течение  шести лет, сегодня представляет собой единый архитектурный ансамбль, состоящий из семи зданий, расположенных на берегу озера.

В отеле 46 стандартных номеров и 6 полулюксов. Можно поселиться в основном здании или в отдельно стоящих корпусах, их всего три, в каждом по 12 номеров. В 2014 году гостей принимать начнут еще и две семейные виллы. Пока для семей с детьми есть возможность совмещенных номеров. Имеются мансардные номера. Есть также президентский номер, находящийся в основном здании гостиничного комплекса.

Концепцию развития гостиничного комплекса выстраивает немецко-испанская  управляющая компания Solutions HI. Она имеет свои офисы в Мадриде, Москве, Берлине и предоставляет специализированные решения и стратегии в индустрии гостеприимства и туризма. Используя международный и европейский опыт гостеприимства, Solutions HI адаптирует международные стандарты гостиничного бизнеса на российском рынке, в том числе и в калининградском регионе13.

«Филипп» можно позиционировать как отель выходного дня.

Число работающих – 80 человек. Организационная структура управления анализируемого предприятия изображена на рис. 2.1:

 

Рисунок 2.1 Линейная структура управления парк-отеля «Филипп»

 

Организационная структура управления парк-отеля «Филипп» является линейной. Достоинства данной структуры состоят в следующем: 1) четкая система взаимных связей;  2) ясно выраженная ответственность; 3) быстрая реакция на прямые приказы; 4) уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

В стратегии управления персоналом предприятия недостаточно представлен важнейший элемент стратегии управления персоналом – мотивация труда. В беседах с некоторыми сотрудниками предприятия звучало недовольство тем, что у них нет материального интереса хорошо трудиться.

Использование экономических стимулов мотивации труда на предприятии организовано недостаточно. Подход к премированию сотрудников не всегда носит объективный характер: официальное решение о премировании единолично и, как правило, без объяснения причин, принимает исключительно руководство. Эта ситуация на предприятии однозначно нуждается в коррекции.

2.2 Стимулирование и мотивация как способ реализации

стратегии компании

Каждый руководитель, основываясь на миссии компании, на её стратегических целях обязан разработать и внедрять в организацию мотивационные модели, стимулирующие сотрудников к эффективной трудовой деятельности. Бесспорным фактом является и то, что система мотиваций открывает возможности для эффективной и продуктивной работы организации.

Рассмотрим основные моменты системы мотиваций, использованных в Парк-отеле «Филипп» во время проведения ремонта отеля и подготовки к летнему сезону.

В целях своевременной подготовки отеля к новому оздоровительному сезону необходимо было произвести капитальный ремонт водоотведения и косметический ремонт номеров. Таким образом, объем работы для сотрудников, занятых в ремонте, увеличился вдвое.

Продолжительность рабочего дня для персонала увеличилась. Люди работали в выходные и праздничные дни. Со своей стороны руководство отеля постаралось обеспечить все необходимые условия для успешной работы. В частности, было организовано горячее питание на рабочих местах, транспорт для доставки людей на работу и обратно.

Главным источником энергии для сотрудников, занятых в ремонте, был их собственный энтузиазм и выраженное стремление к успешному завершению работы. Однако, для успешной подготовки к новому оздоровительному сезону нельзя было использовать только энтузиазм рядовых работников. Потребовалось нестандартное решение, благодаря которому удалось бы существенно повысить мотивацию участников проекта.

Учитывая, что коллективный договор Парк-отеля «Филипп» предусматривает некоторые социальных льготы, гарантии и компенсации работникам отеля, найти дополнительные эффективные мотивационные факторы в данной ситуации было весьма непросто. Более того, одни и те же факторы (денежные выплаты, льготы, гарантии) обладают индивидуальной ценностью для каждого работника.

Для одних возможность получить направление на отдых в оздоровительные пансионаты сопровождается внутренней удовлетворенностью от улучшения качества жизни, другим работникам гораздо более интересны дополнительные денежные выплаты, многие работники заинтересованы в возможности повышения собственной квалификации по самостоятельно избранному направлению за счет средств компании. Было и еще одно ограничение: одновременное использование различных мотивационных факторов могло привести к формированию негативного отношения в коллективе.

В процессе поиска возможных механизмов усиления мотивации участников проекта были рассмотрены следующие вопросы:

-Какие стимулы можно использовать?

-Как эффективно использовать стимулы в соответствии с индивидуальными потребностями работников?

-Как мотивировать участников проекта и при этом не выйти за рамки бюджета?

После анализа возможных альтернатив руководители остановились на использовании следующей системы: из списка возможных социальных льгот компенсационного пакета (медицинская страховка, служебный автомобиль, средства связи, пользование социальной инфраструктурой компании) каждый работник может выбрать в рамках установленного для него лимита такие льготы, которые для него наиболее интересны. При этом каждая льгота «стоит» определенное количество баллов; для каждой должностной позиции также установлено максимально возможное количество используемых баллов. Основные преимущества системы для компании заключаются в том, что при расширении возможности выбора социальных льгот расходы на них не возрастают, для работников – в возможности и праве выбора в соответствии со своими индивидуальными потребностями.

Каждому работнику, занятому в ремонте, было предложено выбрать из общего перечня мотивационные факторы, которые обладают наибольшей ценностью именно для этого работника. При этом количество факторов зависело от индивидуального вклада работника. Далее был определен перечень мотивационных факторов в виде гарантий:

-   выплатить единовременную премию в размере до трех должностных окладов;

- оплатить повышение квалификации по самостоятельно выбранному направлению в текущем году;

- предоставить ежегодный оплачиваемый отпуск в период, выбранный работником (с учетом взаимозаменяемости);

-   предоставить во внеочередном порядке поручительство для получения кредита на приобретение жилья пяти наиболее отличившимся работникам.

Все работники получили возможность сформировать мотивационный пакет.