Стимулирование и мотивация в управлении: теория и практика

Опыт использования данной мотивационной системы в Парк-Отеле «Филипп» позволяет говорить о наличии следующих очевидных преимуществ данного подхода:

-   возможность индивидуализировать мотивационное воздействие на работников (главное преимущество, которое позволяет добиться высокой эффективности мотивации работников);

-  повышение активности и самостоятельности самих работников через делегирование полномочий по конструированию собственного компенсационного пакета.

Предпринятые меры позволили успешно и в установленные сроки выполнить качественный ремонт и подготовку отеля к новому оздоровительному сезону; кроме этого, они позитивно повлияли на удовлетворенность работников трудом в отеле. Учитывая изложенное, можно считать опыт использования данной системы мотивации успешным.

2.3 Рекомендации по стимулированию  и мотивации труда персонала

парк-отеля «Филипп»

Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. Можно составить определенный перечень основных требований, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. Ниже приводится список таких требований, которых должен придерживаться каждый руководитель:

1. Увязывать вознаграждение непосредственно  с той деятельностью, которая  приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

2. Выражать публичное и ощутимое  признание тем людям, чьи усилия  и полученные результаты превосходят  средние показатели для работников  данной категории.

3. Всеми силами реализовывать  принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом.

4. Побуждать работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

5. Обращать особое внимание на  трудности, с которыми сталкивается  руководитель среднего звена  при проведении программы перестройки  и совершенствовании должностных  обязанностей и рабочих мест.

6. Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

7. Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть, отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).

8. Не создавать значительного  разрыва между декларациями руководства  и фактической системой вознаграждения.

9. Не стараться представить дело  так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

10.   Не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу.

Если руководители будут придерживаться таких предписаний, то это не только повысит действенность мотивационных факторов, но и значительно сократит конфликт интересов, которые находят место в любой мотивационной модели управления. Отсюда можно сделать вывод, что в любой структуре управления объективно существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

На сегодняшний день эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем:

-   практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала;

-   нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью из вне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области;

-   крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Одним из целесообразных предложений по совершенствованию систем мотивации является создание путем организационных изменений на предприятиях, организациях и учреждениях специальных отделов (групп) мотивации персонала. Разумеется, что такие отделы – не новшество, и они уже успешно функционируют на ряде российских предприятий. Однако, процент таких предприятий совсем не велик. Следовательно, необходимо как можно сильнее и быстрее распространить процесс внедрения таких отделов мотивации.

К сожалению, на сегодняшний день большинство российских руководителей компаний видят мотивирующую силу труда преимущественно в материальном вознаграждении: они рассматривают материальное поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам «активизации» другого порядка, к которым относятся и воздействие на людей существующей в компании системы иерархии и коммуникаций, и процессы принятия решений, и внутрифирменный характер взаимоотношений членов коллектива.

В современных организациях большинство сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы; в то время как наличие ценностных ориентиров характерно для меньшей части людей. И было бы большой ошибкой забывать о таких сотрудниках.

В заключение, необходимо привести ряд элементарных правил и рекомендаций для руководителей, в ходе соблюдения которых процесс мотивации персонала организации к труду облегчится, тем самым, обеспечивая хороший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также эффективную и продуктивную деятельность организации:

-   в компании подбор сотрудников должен осуществляться в соответствии с четкими требованиями и критериями к соискателям;

-   в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке;

-   в компании нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его;

-   в компании должны присутствовать распределение обязанностей между отделами и структура управления с полномочиями и функциями не должна быть размытой;

-   руководитель не должен бросать свои идеи и реализовывать их до конца;

-   в компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины

-   в компании должна существовать продуманная эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации.

Таким образом, соблюдая эти нехитрые рекомендации, руководитель сможет выстроить правильную систему трудовых мотиваций и стимулов, наладить доверительные отношения с коллективом, добиться полной отдачи от сотрудников и, в результате, получить продуктивное и эффективное исполнение должностных обязанностей работников, что незамедлительно в конечном счете приведет к успеху, развитию и процветанию организации, предприятия или учреждения.

Каждый руководитель, основываясь на специфике деятельности своей деятельности, личностно-психологических характеристик сотрудников должен самостоятельно разработать и внедрить специальную индивидуальную систему мотиваций и стимулов, либо передать эти функции отделу мотивации персонала, если таковой имеется.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективны стимулирование и мотивация людей, работающих на этом объекте.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Стимулирование труда — это целенаправленное или нецеленаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего меры трудовой активности. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые усилия.

Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения намеченных целей. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку. Мотивами к труду являются: мотив социальности (потребность быть в коллективе), мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.), мотив справедливости.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. К методам мотивирования эффективного трудового поведения относятся: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические.

Теоретические представления о трудовой мотивации развивались в основном в рамках двух направлений:

1) содержательные теории, которые делают упор на содержание  потребностей и устремление людей, определяющих их рабочее поведение; 
2) процессуальные теории, уделяющие основное внимание механизмам мотивационных процессов, стоящих за восприятием рабочей ситуации, принятием решений и организационным поведением. 
          К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга. 
          К самым известным процессуальным теориям относятся теория ожидания В.Врума, теория постановки целей и теория равенства (справедливости) С.Адамса.

На сегодняшний день учеными предложено довольно много теоретических подходов к проблеме мотивации труда, объясняющих разные аспекты трудового поведения работников. Они позволяют взглянуть на трудовую мотивацию не только с разных сторон, с разных точек зрения, но и помогают лучше понять, как можно наиболее эффективно воздействовать на рабочее поведение персонала, используя те средства и возможности, которыми располагает современная организация.

Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.          

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не в масштабе страны в большей степени позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

 

БИБЛИОГРАФИЯ

Нормативно – правовые акты

1. Федеральный закон от 8 февраля 1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 6 декабря 2011) [Электронный ресурс]. СПС «Консультант Плюс» // http://www.consultant.ru.
2. Федеральный закон от 27 декабря 2002 № 184-ФЗ «О техническом регулировании» (ред. от 28 июля 2012) [Электронный ресурс]. СПС «Консультант Плюс» // http://www.consultant.ru.
3. Федеральный закон от 4 мая 2011 № 99-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» (ред. от 28 июля 2012) [Электронный ресурс]. СПС «Консультант Плюс» // // http://www.consultant.ru.
4. Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 03.05.2012) «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» [Электронный ресурс]. СПС «Консультант Плюс» // // http://www.consultant.ru.
5. Постановление Правительства РФ от 25.04.1997 N 490 (ред. от 13.03.2013) «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» [Электронный ресурс]. СПС «Консультант Плюс» // http://www.consultant.ru.

 

Специальная литература

1. Агарков А.П., Голов Р.С. Теория менеджмента. – М.: Инфра-М, 2013. – 272 с.
2. Аверченков В. И. , Ерохин В. В.Системы организационного управления: учебное пособие. 3-е изд., стер. - М.: Флинта, 2011. - 208 с.
3. Бариев С.Р. и др. Основы управления. – М.: Проспект, 2013. – 232 с.
4. Баранников А. Ф. Теория организации. Учебник. М.: Юнити-Дана, 2012. - 701 с.
5. Варданян И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 1. – С. 129-131.
6. Гавриленко В. М.Менеджмент (конспект лекций). Учебное пособие. М.: А-Приор, 2012. - 191 с.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2014. – 306 с.
8. Гапоненко А.Л., Савельева М.В. Теория управления. – М.: Юрайт, 2014. – 352 с.
9. Зоткина Н.С. Стимулирующее значение оплаты труда и ее мотивирующая функция // Финансы и кредит, 2011. № 48. – С. 21-24.
10. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. –  352 с.
11. Митин А.Н. Механизмы управления. – М.: Проспект, 2014. – 320 с.
12. Платов В.Я. и др. Технология стратегического планирования и управления. – М.: Дело, 2013. – 372 с.