Стимулирование персонала

Некоторые из предложенных систем предполагают увеличение доли прибыли за длительный трудовой стаж. Например, проработавшие  на предприятии более 10 лет работники  могут получать в два раза больше, чем те из сотрудников, которые проработали  меньше десяти лет.

Отдельные фирмы устанавливают  более высокие ставки мастерам и  лицам, занимающим более высокие  руководящие должности, чем работника  физического труда. Возможно, снижение доли за нарушение дисциплины [26].

При участии в прибылях трудовой доход наемного работника складывается из двух частей:

– заработной платы, которая устанавливается коллективным договором и уровень которой не должен быть ниже, чем в других компаниях данного профиля;

– выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия. Поскольку в большинстве стран выплаты из прибыли полностью или частично "замораживаются" на определенный срок, то государство предоставляет организациям налоговые льготы на суммы данных выплат. Поэтому планы и программы участия в прибылях регистрируются налоговым ведомством

Особенность системы участия в  прибылях состоит и в том, что  эффект от ее применения сказывается  не сразу, а через несколько лет  после внедрения. Это можно объяснить  психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или непринятого  воздействия достигается с течением времени.

Если вознаграждение осуществляется через участие в прибылях и выступает как подвижная часть в пределах рыночно обусловленного уровня оплаты труда для данной категории персонала, то оно тесно увязано с конечными результатами. При назначении работника на низшую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на участие в прибылях, составляет от 5 до 15% и увязывается с прибыльностью соответствующего подразделения. По мере служебного роста и продвижения руководителя доля участия в прибылях увеличивается до 1/3 и складывается из результатов деятельности подразделения, группы (сектора) и корпорации в целом. Такой подход касается прежде всего линейных руководителей. Участие в прибылях управляющих функциональных служб связано с результативностью корпорации в целом, и доля этой части коррелирует с рангом руководителя в иерархии управления [5, С. 85-87.].

Бонус (премия) – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Правление (руководство фирмой) определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников. Рост и снижение прибыли изменяются умеренно; например, нормальный бонус – 50% месячной зарплаты, хороший финансовый год – 70%, плохой финансовый год – 30% [28, С. 17-22].

Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости  от численности персонала, на который  они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они  сочетаются с другими видами вознаграждении, применяемых в организациях.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце  отчетного периода. Корпоративная  прибыль и индивидуальная деятельность – наиболее распространенная база для определения размера бонуса. Бонус может зависеть от результатов деятельности корпорации или от прибыли отделения. Он также может базироваться на результатах деятельности за год или за 4-6-летний период. Выплата может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3-5-летний период.

Участие в капитале по сравнению  с выплатами заработка дает предприятию  преимущество: первоначально нет  оттока финансовых средств.

Данная система базируется на показателях  коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух партнеров – "труда" и "капитала". Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации (в лице его собственника) и интересы лиц наемного труда Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов – своих и организации.

Выделяют следующие формы участия  персонала в капитале организации: бесплатные акции, обычные акции  со скидкой на определенный процент  от курса акций, привилегированные  акции без права голоса на общем  собрании акционеров организации, основание  общества с долевым участием сотрудников, опционы на акции, акции по итогам деятельности, единицы участия и  др.

Данный метод вознаграждения устанавливает  зависимость между будущим доходом  сотрудника и курсом акций корпорации – важнейшим показателем успеха компании.

Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, в увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием [23, с.210-211].

Таким образом, система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники располагают своевременной и точной информацией о деятельности организации. В этих условиях наемный работник реально почувствует, что система участия в прибылях действует только при реально получаемой прибыли. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации. В этом случае добросовестная работа тех, кто премируется по системе участия, будет соседствовать с прохладным отношением к труду тех работников, кто не получает указанных премий.

 

 2.2Основные модели систем «участия»

 

Участие в прибылях означает, что  все работники получают долю от прироста доходов в результате повышения  производительности труда, качества и  удовлетворения потребителей. Существует несколько систем (моделей) организации такого участия, представленные в различных модификациях. Рассмотрим основные из них.

1. Модель Скэнлона ("Scanlon Plan")

Данная модель является системой финансового вознаграждения, непосредственно взаимоувязанного с повышением производительности. Эта программа была разработана Скэнлоном в середине 30-х годов на фирме "Эмайер стнл тин плейтинг", которая в то время находилась на грани банкротства.

Модель Скэнлона является стратегией повышения производительности на фирме и включает три следующих ключевых элемента:

– сотрудничество и кооперацию между рядовыми работниками, руководством и профсоюзами;

– вовлечение сотрудников в рационализаторское движение;

– разделение прибыли в результате повышения производительности непосредственно с сотрудниками фирмы.

Большинство систем, предусматривающих разделение прибыли между сотрудниками фирмы, основано на разделении прибыли один или два раза в год. Модель же Скэнлона предусматривает разделение прибыли в зависимости от повышения производительности один раз в месяц, что позволяет сотруднику видеть воочию как положительные результаты деятельности фирмы, так и имеющие место неудачи и спады. В соответствии с моделью Скэнлона ежемесячная дополнительная выплата наличными деньгами основана на повышении производительности труда. Обычно изменение производительности труда в течение последующих 12 месяцев определяется на основе данных за прошлые годы и планируемого прогресса. Полученная экономия распределялась согласно коэффициенту, выражающее отношение объема реализации продукции за неделю или месяц к сумме издержек на заработную плату.

Наиболее типичной формулой является следующая:

Эта формула показывает историческую взаимозависимость между издержками на трудовые ресурсы (включая фонд заработной платы и прибыль) и ценой производства (включая изменения, которые необходимо учитывать при создании товарно-материальных запасов).

Другим важным элементом системы Скэнлона является рационализаторская система, рассчитанная на представление сотрудниками письменных рационализаторских предложений по повышению производительности труда, качества выпускаемой продукции и снижению издержек производства.

Предложения оцениваются с точки  зрения их воздействия на повышение  производительности и прибыли на инвестированный капитал. Непринятые предложения возвращаются сотрудникам  с письменным объяснением, почему они  не были приняты. Принятые предложения, которые положительно влияют на деятельность других отделов, не превышают предварительно запланированных расходов, способствуют повышению производительности труда  и качества выпускаемой продукции, снижению издержек производства, внедряются производственным комитетом.

Система Скэнлона представляет интерес по нескольким причинам. Во-первых, она была поддержана профсоюзами и разработана с их помощью. Во-вторых, совместные комитеты не угрожали руководству местного профсоюза. Тейлор всегда говорил, что рабочий зарабатывает существенно больше, если будет следовать инструкциям, разработанным администрацией. В противоположность этому "планы Скэнлона" поощряли сотрудничество работников и администрации в деле совершенствования производственных процессов непосредственно в цехах с применением групповых форм вознаграждения. Ее применение требует от членов руководства фирмы быть открытыми для критики, уметь принимать предложения других участников.

На предприятии "Мидлэнд-Росс" после внедрения программы Скэнлоиа эффективность труда рабочих, непосредственно занятых в производстве, возросла на 8-10%. Количество подаваемых жалоб сократилось на 50%, а количество невыходов на работу стало значительно ниже национального среднего уровня и составило самый низкий процент за все время существования фирмы. Текучесть рабочей силы, составлявшая 30%, упала до 5%. Кроме того, улучшилось моральное состояние сотрудников, которые стали получать ежемесячные премии в размере 12-20% [13, с.162-164].

2. Модель Ракера ("Rucker Plan")

Модель Ракера была разработана Аланом У. Ракером в конце 40-х годов на основе относительно постоянного соотношения между стоимостью рабочей силы и прибавочной стоимостью. По формуле Ракера издержки на материалы вычитаются из товарооборота. Эта программа предусматривает процентное разделение прибыли между всеми работниками за исключением руководства высшего звена.

Применение данной системы предусматривает  три этапа:

1) определяется объем условно  чистой продукции: из объема  продаж вычитаются проценты за  кредит, изменение товарных запасов,  стоимость сырья и материалов, а также другие выплаты внешним  организациям;

2) определяется стандарт Ракера, т.е. доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции (средняя величина за ряд лет). Этот стандарт устойчив во времени;

3) определяется объем премиального  фонда: фактический объем условно  чистой продукции умножается  на стандарт Ракера, и вычитается фактически выплаченная работникам заработная плата [9].

Система Ракера не предусматривает индивидуальных вознаграждений и по своей сути аналогична программе Скэнлона с той лишь разницей, что руководящие комитеты в меньшей степени структурированы и формализованы. Она не предусматривает использования формализованной системы представления рационализаторских предложений.

3. Модель повышения производительности путем разделения прибыли ("Improshare")

Эта система также предусматривают использование формул для разделения прибыли, сокращения издержек производства, повышения качества продукции и производительности труда. Она была разработана Митчелом Фейном в 70-х годах с целью решения некоторых проблем, с которыми сталкивались при внедрении других программ стимулирования.

В соответствии с моделью повышения производительности путем разделения прибыли для расчета премий сотрудникам используются не доллары, а производственные часы. Система рассчитана как на непосредственно, так и на косвенно занятых в производстве.

Модель повышения производительности путем разделения прибыли рассчитана на определенный предел, ограничивающий размеры премиальных. Когда премиальные доходят до предела в течение продолжительного периода времени, руководство может погасить несколько платежей единовременной выплатой, что позволяет снизить премиальные ниже установленного предела.

Наиболее эффективной формулой для выдачи премиальных является комбинация уже используемых соотношений, включая коэффициенты производительности.

Сравнительная характеристика основных элементов названных систем (моделей) представлена в таблице 2.

Таким образом, существуют три основные модели участия персонала в прибыли  компании: система Скэнлона, система Ракера, система Ипрошеар.

Применение той или иной модели в компании зависит от некоторых  условий, которые будут рассмотрены  ниже.

 

2.3 Условия применения систем  «участия»

 

Для продуктивного применения рассмотренных  систем участия в прибылях необходим  комплекс условий. Они определяются, с одной стороны, общехозяйственной  конъюнктурой. С другой – экономическими и организационными возможностями конкретного предприятия: получение прибыли в размерах, достаточных не только для накопления, но и для вознаграждения работников; заинтересованность собственников в этой системе (посредством предоставления налоговых льгот); наличие механизмов эффективного распределения и использования прибыли.