Стимулирование персонала

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 31 Мая 2013 в 16:06, курсовая работа

Описание работы

Цель данной курсовой работы – изучить особенности систем «участия» как элемента дополнительного вознаграждения персонала.
Поставленная цель обуславливает следующие задачи:
– рассмотреть теоретические основы мотивации труда и стимулирования персонала;
– изучить особенности систем «участия» как элемента дополнительного вознаграждения персонала.

Содержание работы

Введение 3
1 Теоретические основы мотивации труда и стимулирования персонала 5
1.1 Роль и значение мотивации персонала 5
1.2 Сущность стимулирования персонала 9
1.3 Основные методы стимулирования 12
2 Системы «участия» в дополнительном вознаграждении персонала 17
2.1Сущность системы «участия» персонала 17
2.2Основные модели систем «участия» 23
2.3 Условия применения систем «участия» 27
Заключение 34
Список литературы 37

Файлы: 1 файл

курсовая система.docx

— 93.47 Кб (Скачать файл)

Таблица 2 – Модели распределения полученных выгод

Трудовые  затраты

Доход

Система "ScanIon Plan". В формулах "Scanlon" измеряют рас ходы на рабочую силу, которые необходимы для обеспечения объема услуг за данный период; иначе говоря, эти расходы сопоставляют с объемом продаж. Предположим, для обеспечения 1 млн долл. продаж требуются расходы на рабочую силу в сумме 500.000 долл. Соотношение 0,50 (500.000/1.000.000) становится нормативом для определения стимулирующих выплат. В будущем, если расходы на рабочую силу составят менее 50% от объема продаж, то экономию распределят между работниками и организацией на основе заранее установленной формулы.

Трудовые  затраты

Скорректированная выручка

Система "Rucker Plan". В этой системе в знаменателе также фигурируют расходы на рабочую силу. Однако в системе "Rucker" менеджеры пытаются внести поправку с учетом инфляции путем вычитания из продаж затрат, связанных с материалами. При этом они исходят из того, что учитывают приблизительные последствия инфляции, которая привела к увеличению затрат на материалы, а следовательно, и объем продаж. Как и при системе "Scanlon", улучшение соотношения затрат и продаж впоследствии служит основой для расчета поощрения.

Фактическое время

Нормативное время

"Improshare ®". В этом случае устанавливают норматив затрат рабочего времени на производство определенного объема продукции. Делают это либо на основе хронометража и (или) с учетом фактических затрат в прошлом. Любая экономия, полученная в результате уменьшения количества рабочего времени по сравнению с нормативом, распределяется между организацией и группой работников на основе заранее установленной формулы.


 

Несмотря на очевидные преимущества, система участия в прибылях имеет  и ряд ограничений, которые сдерживают ее широкое распространение. Обратим внимание на следующие [20]:

А. Размер получаемой компанией прибыли  и, следовательно, величина премий зависят  от множества внешних факторов, которые  часто не зависят напрямую от работников компании.

Б. Для работников крупных компаний часто довольно трудно оценить, какое  влияние они оказали своей  работой на величину прибыли.

В. Не обеспечивается тесной обратной связи между уровнем эффективности  и системой управления.

Для того чтобы преодолеть эти недостатки, многие компании переходят к использованию  так называемых планов распределения  доходов.

Система распределения доходов  подразумевает создание механизма  распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности. В то же время этот механизм включает большое число разнообразных  премиальных систем, которые основаны на том, что определенная часть зарплаты каждого зависит от эффективности  работы подразделения, в котором  он находится.

Система участия в доходах стимулирует  повышение эффективности определенной группы работников: завода, отдела или  компании в целом. При этом премиальные  выплаты получает каждый работник.

В отличие от системы участия  в прибылях система распределения  доходов построена таким образом, что премиальные выплаты зависят  от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В  результате каждый работник может чувствовать  тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной премии [25].

Существует огромное количество вариаций планов распределения доходов. Однако существует по меньшей мере четыре ключевых элемента, которые нужно учесть, чтобы такой план был успешным.

1. План участия в доходах должен  обеспечивать возможность каждому  работнику участвовать в повышении  эффективности работы. Участие в  доходах – это не просто новая система оплаты, а новый подход к управлению и повышению эффективности работы.

2. Система и методика определения  премиальных выплат должны зависеть  от тех факторов, на которые  каждый работник может сказать  непосредственное влияние. Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров и в меньшей степени стимулирует повышение производительности, качества, сокращение издержек. Вторая система в большей степей воздействует именно на эту группу показателей.

3. Необходимым является предоставление  работникам возможности самим  разрабатывать план участия в  прибылях или доходах. В разработке  такого плана должны участвовать  представители всех заинтересованных  групп. Только в этом случае  можно рассчитывать на успех.  Многие компании приводят данные  об успешном опыте использования  планов участия. По имеющимся оценкам, около 13% американских компаний используют такие планы, 90% которых было внедрено в практику за последние 5 лет. Во многих случаях рост производительности труда составил 20-30% [20].

По мнению американских специалистов по разработке и внедрению эффективных  гибких систем оплаты труда работников, целесообразно пересмотреть базовые  принципы самого подхода к решению  проблемы, как и почему труд людей  должен оплачиваться. Их предложения  можно систематизировать следующим образом [21].

1. Пришло время обеспечить тесную  связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае работник  будет чувствовать достаточно  сильные стимулы для повышения  эффективности своей работы и  будут созданы условия для  стабилизации затрат на рабочую  силу.

2. Доля переменных и стабильных  выплат должна меняться и зависеть  от производительности и прибыльности. Каждый работник должен иметь  возможность получать более высокую  зарплату в зависимости от  результативности своего труда.  Премии должны выплачиваться  не только руководству компаний.

3. Компании и профсоюзы не  должны использовать при определении  величины зарплаты внешние по  отношению к фирме факторы,  такие, например, как стоимость  жизни или ситуация в отрасли.

4. Система оплаты труда должна  создаваться таким образом, чтобы  обеспечить объединение, а не  разобщение работников в рамках  фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

5. Постоянная часть заработной  платы: базовая зарплата. Размер  заработной платы должен быть  достаточным для того, чтобы привлечь  и удержать квалифицированных  работников. Однако базовая ставка  должна составлять не более  70-90% той суммы зароботка, которую работник может получить в принципе. Речь не идет речь о том, чтобы сократить зарплату на 10 – 30%. Необходимо переходить к гибкой системе оплаты, при которой фиксированная зарплата будет составлять относительно небольшую часть обшего заработка.

6. Увеличение фиксированной части  заработка должно быть напрямую  увязано и зависеть от повышения  производительности на уровне  группы или организации в целом.  Увеличение зарплаты необходимо  увязать с производительностью  и эффективностью, которые зависят  от внутренних факторов.

7. Переменная часть зарплаты: участие  в прибылях. Системы участия в  прибылях (которые могут иметь  множество вариаций) должны распространяться  на всех работников компании  и зависеть от прибыльности  компании в целом или отдельных  ее подразделений. При использовании  систем участия необходимо помнить  о двух моментах. Первый: увеличение  прибыли может в значительной  мере зависеть эт рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты, Второй: система участия в прибылях подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, так как на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю факторов.

8. В небольших фирмах целесообразно  применять или программу участия  в прибылях, или программу распределения  доходов. Крупные компании могут  использовать обе эти системы.  Например, на уровне компании  или отделения – систему участия в прибылях, а на уровне отделов и т.д. – систему распределения доходов.

9. Механизм корректировки стоимости  жизни не должен быть составной  частью системы оплаты труда,  Корректирующие выплаты должны  выдаваться ежегодно – раз в квартал или ежемесячно. Их величина должна рассчитываться, исходя из уровня инфляции. Они не могут быть частью фиксированной зарплаты, которая увеличивается только при росте производительности.

10. Для того чтобы все эти  новые идеи можно было реализовать  на практике, необходимо обеспечить  стабильность состава работников  компании.

Очень часто многие предприятия  разрабатывают  системы участия  персонала в распределении прибыли  компании согласно индивидуальной схеме, в которой некоторые положения  значительно могут отличаться друг от друга. При этом необходимо иметь  в виду, что «действительное» участие  в прибылях включает два необходимых  элемента.

Во-первых, на каждый год существует заранее установленная формула  для определения фонда премий от участия в прибыли.

Во-вторых, необходимо участие в  прибыли применять к сотрудникам, выполняющим самые различные  функции, а не только к руководству, т.е. она должна охватывать весь персонал. Если это не будет соблюдаться, то качественный и ответственный труд тех работников, которым  начисляется  определенная премия  вынужден будет  сосуществовать с безразличием тех  сотрудников данного предприятия, которые вообще не получают указанных  выплат.

 

 

Заключение

 

В данной курсовой работе были изучены  особенности систем «участия» как элемента дополнительного вознаграждения персонала. Были рассмотрены теоретические основы мотивации труда и стимулирования персонала; изучены особенности систем «участия» в дополнительном вознаграждении персонала.

Таким образом, на основе исследованного материала, можно сделать следующие  выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации  мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими  с целью изменения поведения  людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения результатов.

Система мотивации персонала может  быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых зависит  от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Система стимулирования состоит из материального и нематериального стимулирования.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждений, отражающую стоящие перед ней  цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую  находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Система морального и материального  стимулирования труда в различных  компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие  повышение эффективности труда  и его качества.

Участие в распределении прибыли  – является сегодня широко распространенной системой вознаграждения.

Суть системы в том, что часть  прибыли выплачивается работникам по результатам выполненной работы в виде премий или по итогам какой-либо периода времени в виде премии или дивидендов. Система построена  на заинтересованности работников в  экономическом успехе организации. Ее целесообразно применять в  небольших быстрорастущих организациях с постоянно увеличивающейся  прибылью, работающих в высокотехнологичных  отраслях.

Существуют три основные модели участия персонала в прибыли компании: система Скэнлона, система Ракера, система Ипрошеар.

Применение той или иной модели в компании зависит от некоторых  условий:

1. Все работники должны иметь  доступ к финансовой документации  организации.

2. Работники должны быть способны  разобраться в финансовой документации.

3. Работники должны оценивать  эту систему как справедливую.

К достоинствам системы «участия» можно отнести следующие:

1. Позволяет удовлетворить потребности  работников в уважении и самовыражении.

2. Система способствует сотрудничеству  различных подразделений организации.

3. Растет трудовая мотивация  персонала.

Недостатками системы «участия» можно назвать:

1. Неопределенный размер вознаграждения.

2. Длительный период ожидания  вознаграждения.

Информация о работе Стимулирование персонала