Стратегические альтернативы

Стратегические  альтернативы и реализация стратегии

 

1. Анализ альтернативных  стратегий

Результатом поведенного  анализа внешней и внутренней среды служат возможные стратегические альтернативы. С помощью, например, SWOT-анализа, можно выбрать из стратегических альтернатив наилучший вариант, учитывая при этом следующие критерии выбора.

Получение конкурентных преимуществ:

· за счет использования  сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов;

· за счет нейтрализация  слабых сторон фирмы и сильных сторон конкурентов.

Соответствие  целям предприятия:

· достижение заданных долгосрочных показателей;

· совместимость  целей с миссией.

Выполнимость  стратегии:

· достаточность  наличных ресурсов;

· совместимость  стратегии с организацией.

Учет  взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:

· достижение портфельного баланса;

· выполнимость стратегии;

· использование  эффекта синергизма.

Для каждого  предприятия существует возможность  определения нескольких стратегических альтернатив. Все они должны соответствовать  состоянию внешней среды, установленным целям, быть реализуемыми. По мнению И. Ансоффа при выборе альтернативных стратегий у организации могут возникнуть противоречия между тремя группами ориентиров:

· между долгосрочными  и краткосрочными показателями рентабельности и объемом продаж;

· между рентабельностью  и гибкостью управления;

· между гибкостью  управления и синергизмом.

Для формулирования стратегических альтернатив, прежде всего, необходимо проанализировать ключевые стратегические факторы и их соответствие сложившейся ситуации. В результате этого анализа может возникнуть необходимость корректировки миссии и целей.

Чтобы сформулировать ответ на вопрос: где конкурировать? необходимо провести анализ:

· расширять  или сокращать существующие сферы  бизнеса

(по результатам портфельного анализа матрицы БКГ);

· в какие  направления роста осуществлять инвестиции

(концентрированный,  концентрический, модифицированный);

· имеются ли новые привлекательные сферы  бизнеса 

(матрица Ансоффа).

Чтобы ответить на вопрос: как конкурировать? необходимо

проанализировать:

· какие базовые  конкурентные стратегии соответствуют  существующей ситуации на рынке и  возможностям предприятия;

· какие функциональные стратегии должны быть реализованы (НИОКР, производство, сбыт, маркетинг, финансы и т.д.);

· стратегии позиционирования, продвижения товара на рынок, ценовую и другие стратегии и сделать соответствующий выбор;

· какие ресурсы  можно использовать для реализации стратегии;

· потенциальные  возможности предприятия, доступность финансовых ресурсов, жизненный цикл продукции, готовность менеджеров и персонала к изменениям, управленческую культуру.

Поскольку при  анализе внешней среды прогнозируются возможные варианты ее изменений, то предприятия должны располагать  несколькими альтернативными стратегиями  своего развития. Из них необходимо отобрать две-три и, чтобы их реально оценить, осуществить их детальный анализ.

Решение о выборе лучшей конкурентной стратегии принимается  по результатам проведения следующего дополнительного анализа:

· как соотносится  стратегия со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа (насколько стратегия опирается на внешние возможности и сильные стороны, и как учитываются внешние угрозы и слабые стороны предприятия);

· определяется соответствие стратегической альтернативы

миссии и  возможность достижения с ее помощью  поставленных целей;

· анализируется  насколько взаимосвязана альтернативная стратегия с функциональными  стратегиями;

· определяется достаточность охватываемой доли рынка  для поддержания необходимого уровня дохода от инвестиций и получения прибыли;

· оцениваются  риски;

· оценивается  реакция на стратегическую альтернативу со стороны заинтересованных предприятий.

Сильные стороны  отрасли и сильные стороны  предприятия чаще всего играют решающую роль при выборе стратегии роста.

Ведущие фирмы  должны стремиться к максимальному  использованию возможностей лидирующего  положения в отрасли и укреплять  это лидирующее положение. Кроме  этого важно вести поиск новых  привлекательных отраслей и развертывать там свой бизнес. Если отрасль идет к упадку, то предпочтительны стратегии диверсификации, если же отрасль находится в стадии бурного роста, то следует применять стратегию концентрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые увеличат их силу, либо реализовывать стратегии отхода.

На выбор  стратегии влияют различные факторы. Это цели предприятия, интересы и  отношения высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация работников, обязательства предприятия по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор.

В зависимости  от занимаемой конкурентной позиции  и роста рынка А. Томпсон и  А. Стрикленд предложили матрицу  выбора стратегии. Стратегии в квадрантах этой матрице написаны в порядке предпочтения.

Р. Румельт в 1997 г. предложил систему оценок альтернативных стратегий. По его мнению, они должны отвечать следующим требованиям:

· последовательность; стратегия не должна содержать

противоречивых  целей и программ;

· согласованность; стратегия должна предполагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения;

· преимущество; стратегия должна обеспечивать возможности  для творчества и/или поддержки  конкурентного преимущества в избранной  сфере деятельности;

· осуществимость; стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Для оценки вероятного экономического воздействия выбранной стратегии на результаты деятельности предприятия сыскал у менеджеров популярность метод написания детальных сценариев. В этих сценариях предусматриваются три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наи-

более вероятный. В их основе лежит предположение, что при рассмотрении различных сценариев мы открываемся всему новому и, быть может, определим правильное решение. Детальные сценарии открывают новые перспективы, и этот мысленный эксперимент следует рассматривать как стимулирование творческой активности.

2. Сценарное  планирование

В последние  годы интенсивно развивается один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления – сценарное планирование. Сценарный метод предназначен для формирования у менеджеров и сотрудников организации общего понимания стратегических целей организации и получения необходимой информации по стратегии развития организации в заданной перспективе. Этот метод интегрирует данные анализов внешней и внутренней среды организации.

В становлении  стратегической культуры организации важную роль играют «стратегические беседы», то есть организация и проведение диалогов между менеджерами и специалистами в процессе стратегического планирования. Результатом таких целевых, творческих, свободных бесед является, с одной стороны, формирование правильного стратегического представления перспектив развития организации, а, с другой стороны, развитие в организации процесса ее стратегического самообучения и превращение ее в обучающуюся организацию (это важнейшая цель проведения стратегических бесед).

В эффективно работающих компаниях продолжительность серии стратегических бесед может составлять от 2 до 9 месяцев. Беседы проводятся не реже одного раза в каждые 1 – 3 недели, а продолжительность одной беседы составляет половину рабочего дня. Для повышения эффективности стратегические беседы необходимо тщательно готовить: формировать соответствующие группы персонала; четко и правильно ставить вопросы; при обсуждении направлять дискуссию в нужное русло. Необходимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации можно получить с помощью сценарного планирования. Результатом сценарного планирования являются сценарии развития организации, то есть определенным образом полученная и обработанная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений и создает образ будущего бизнес успеха. Этот методический инструмент состоит из восьми шагов1.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. Объединяются все результаты стратегического анализа по внешней и внутренним средам организации.

Команда разработчиков  сценариев определяет конкретный перечень всех возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный период и анализирует самые важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией сегодня.

Здесь же необходимо сформулировать ответ на важный вопрос:

«Что должны знать менеджеры, и какой информацией  владеть, чтобы делать осознанный выбор того или иного сценария?», и ознакомить участников с этой информацией.

Шаг 2. Определение ключевых факторов внешней микросреды. На этом шаге фиксируются и анализируются те ключевые факторы из внешней микро среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из возможных ключевых направлений первого шага. Также определяется соответствие выявленных на первом шаге возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный период, ресурсам ближнего окружения, потребностям потребителей и поведению конкурентов.

Шаг 3. Определение ключевых факторов внешней макро среды. По результатам PEST- анализа определяются ключевые факторы внешней макро среды, которые, соответствуя установленным на втором шаге факторам микро среды, оказывают воздействие на организацию. На этом шаге важно установить, какие ключевые факторы внешней макро среды четко определены (детерминированы), а какие носят случайный характер. Необходимо определить и описать возможные варианты влияния на факторы

микро среды  факторов макро среды. Эти варианты следует описать таким образом, чтобы полученная информация позволила успешно решать стратегические вопросы, сформулированные на первом шаге.

Этот шаг  считают одним из самых интенсивных  и сложных. В результате должен быть получен серьезный и обоснованный документ, используя который менеджеры могут принимать правильные решения по ключевым вопросам стратегического развития организации.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. Все факторы, выявленные на втором и третьем шагах, ранжируются по двум критериям: важности решений уровня первого шага для принятия стратегических и степени неопределенности факторов второго и третьего шага, необходимых для решения стратегических вопросов первого шага. По каждому критерию выделяется несколько основных самых важных факторов.

При рассмотрении факторов, которые неопределенны  или носят случайный характер, сценарии будут существенным образом различаться. Определенные же факторы во всех сценариях будут действовать одинаково.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария. На этом шаге формируются так называемые «логические стержни», то есть альтернативные логики развития каждого сценария. В соответствии с различными логическими стержнями надо выйти на небольшое число важных сценариев по стратегическим вопросам первого шага, показывающих успех в бизнесе. Таких сценариев не должно быть более четырех. В рамках каждого сценария определяется так называемый «сценарный драйвер», то есть динамический аспект логики его развития. При одном сценарном драйвере будем иметь линейный континуум сценариев, при двух - матрицу сценариев. Чем меньше доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логика сценариев и тем легче альтернативный выбор при принятии стратегических решений первого шага.

Шаг 6. «Очистка» сценариев. После того как мы установили наиболее важные сценические драйверы, возвращаемся к ключевым факторам второго и третьего шага и исследуем их по каждому из сценариев.

Шаг 7. Выводы. Теперь необходимо оценить устойчивость отдельных стратегических решений, принятых на первом шаге и соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев (каждое стратегическое решение в идеале должно быть устойчивым при каждом сценарии). Обычно идеального случая не бывает, одни решения хороши при одних сценариях и плохи при других. Поэтому необходимо оценивать риски, связанные с вероятностью реализации тех или иных сценариев и вести поиск таких стратегических решений, которые приемлемы для всех разработанных сценариев. Если некоторые сценарии развития не учитываются, то это должно быть осознанным.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов. Для раннего обнаружения того, какой из сценариев окажется ближе всего к реальной жизни, необходимо определить так называемые «характерные или лидирующие индикаторы». Это не простая задача, однако, в случае их выявления, организация в области своей стратегической компетенции выходит на качественно более высокий уровень и может получить сильное стратегическое конкурентное преимущество. Кроме того, она раньше других может осуществить необходимый стратегический маневр.