Стратегические альтернативы

Бюджеты составляются (обычно на год, квартал, месяц) по каждому отдельному подразделению и основным функциональным областям деятельности и затем консолидируются в единый бюджет организации.

Основой формирования бюджета является прогноз продаж, который содержится в маркетинговом плане и график ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию. Бюджет организации состоит из доходной и расходной части. Доходы формируются из выручки от реализации продукции, кредитов, займов. Необходимо также учесть остатки средств на банковских счетах. Имея сводный план поступлений денежных

средств, можно  формировать расходную часть бюджета. Расходная часть планируется на основании графиков выплат налогов, зарплаты, оплаты необходимых материалов и комплектующих, электроэнергии, погашения банковских кредитов и прочих платежей.

Бюджетирование  как инструмент финансового планирования требует сбора и обработки достоверной информации и умелого его использования менеджерами в управлении. В системе управления российскими предприятиями необходимо развивать новый вид деятельности – управленческий учёт (эккаутинг). Целью эккаутинга является обеспечение руководителей финансовой и оперативной информацией, которая им необходима для анализа деятельности предприятия, принятия управленческих решений и контроля их исполнения. Бюджет является связующим звеном между стратегическим, среднесрочным и текущим планированием и выполняет три основные функции – планирование, коорди-

нация и контроль.

И. Ансофф отмечал, что угрозы со стороны внешней  среды можно преобра-зовать в возможности путем активного управления, основанного на предприимчивости. Эта черта менеджера всегда особенно высоко ценилась в бизнесе.

Для обеспечения  равновесия между стратегической и текущей ориентацией фирмы рекомендуется организовать двойное управление: управление текущими и стратегическими задачами. Как указывалось выше, реализация стратегии связана с решением трех задач. Во-первых, это установление приоритетности в распределении ресурсов, предназначенных для реализации стратегии. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и структурой управления предприятием, системой мотивирования, квалификацией менеджеров и персонала, совместно разделяемых ценностей. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля лидерства. Эти три задачи решаются с помощью проведения стратегических изменений, которые и являются основой реализации стратегии. Необходимость изменений зависит от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Стратегические изменения затрагивают все стороны деятельности предприятия. Особое значение имеют организационная структура и организационная культура.

Стратегия оказывает  большое влияние на выбор организационной структуры. Анализ организационной структуры должен дать ответ на два основных вопроса. Один из них – способствует или мешает существующая органи-зационная структура выполнению стратегии. Второй, – на какие уровни организационной структуры можно возложить решение тех или иных задач по реализации стратегии.

Если организационная  структура представляет собой своеобразный скелет предприятия, то в качестве его души выступает организационная культура. Организационная культура – это те невидимые рычаги, с помощью которых направляются действия всех работников организации, и которая проявляется в совместно разделяемых работниками предприятия ценностях, писаных и неписаных нормах и правилах поведения, как в организации, так и при взаимо-действии с клиентами и партнерами. Организационная культура формируется для интеграции внутренних ресурсов и усилий и решения проблем взаимо-действия с внешней средой. Трудности в проведении стратегических изменений возникают ввиду того, что со стороны работников разного уровня возникает сопротивление изменениям, которое бывает достаточно сильным, и часто его не удается преодолеть тем менеджерам, которые проводят эти изменения.

Для уменьшения сопротивления изменениям необходимо определить тех отдельных работников или те группы, которые оказывают сопротивление проведению изменений, и постараться понять мотивы их такого поведения. Полезно совместно с ними выработать программу проведения изменений, провести в коллективе разъяснительную работу о необходимости проведения

изменений и  оговорить приоритеты, которые будут  установлены после проведения изменений.

Большое значение имеет стиль руководства менеджера  во время проведения изменений. В большинстве случаев более приемлемым стилем является партисипативный стиль, при котором руководитель проявляет гибкость и умеет привлечь на свою сторону тех, кто сопротивляется изменениям.

Консультационная  фирма McKinsey выделила семь основных элементов оптимальной организации управления, влияющих на развитие предприятия. Все эти факторы в английском языке начинаются с буквы S , поэтому система элементов называется «схема 7-С». Схема состоит из следующих элементов управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы (закрепленные в инструкциях), стиля, состава персонала, суммы навыков и совместно разделяемых (общих для персонала) ценностей.

Схема взаимодействия этих элементов между собой, получила известность как схема «7-С консультативной фирмы Маккинси». Эти элементы могут быть разделены на две принципиально различающиеся группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления составляют формальную сторону организации. Они находят отражение в различных документах каждой конкретной компании. В состав этих элементов входят организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы были основными объектами управления руководством компаний, пока не была осознана необходимость и возможность управления мягкими элементами: стилем управления, составом персонала, суммой его навыков, совместно разделяемыми ценностями. Активное использование наряду с жесткими также и мягких элементов управления отличает, в частности, японские промышленные компании от американских.

В отличие от подхода, основанного на применении главным образом жестких элементов, умелое использование мягких элементов управления (стиль, персонал, навыки) формирует результативный подход к управлению.

Три элемента –  стратегия, структура и системы – это «несущие стены» организации, а стиль, сотрудники, способности и навыки, совместные ценности – это ее «программное обеспечение».

Управленческая  структура организации – это  взаимосвязи, складывающиеся между ее подразделениями, используемые для выполнения миссии и достижения целей. Она определяется на основе делегированных полномочий и сложившихся коммуникаций. Если действующая структура управления несовместима с предполагаемой стратегией, то она может стать препятствием на пути реализации стратегии. Поэтому чаще всего изменения начинаются с управленческой структуры. Людям свойственно сопротивляться изменениям, так как изменение структуры управления

непосредственно затрагивает интересы работников. Поэтому  это болезненный процесс.

Если фирма  производит ограниченный ассортимент продукции, то ей подходит централизованная функциональная структура управления со специализированными подразделениями маркетинга, сбыта, НИОКР, производства, управления персоналом и так далее. По мере расширения номенклатуры продукции и осуществления диверсификации централи-зованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям, и появляется необходимость перехода к децентрализованной структуре с необходимым уровнем хозяйственной самостоятельности ее бизнес единиц. Если предприятие принимает инновационные стратегии, то ей более будет подходить дивизиональная структура управления (с группировкой по товарам или рынкам), проектная или матричная. К управленческим системам относятся: система планирования, система составления бюджетов, система учета, система информации, система мотивации. При осуществлении новой стратегии эти системы могут и не адаптироваться к изменившимся условиям и подвергнуться изменениям. Совместно разделяемые ценности или корпоративная культура создает нормы, определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления. Корпоративная культура оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику. Она формируется высшим руководством и оказывает сильное влияние на поведение менеджеров организации, в том числе и на их способность менять применяемую стратегию.