Стратегические решения

К силам фирмы можно отнести: лидирующее положение на рынке; деловая репутация; богатый ресурсный потенциал; ответственные и надежные связи с поставщиками и крупными потребителями. Слабости: как у любого крупного предприятия основная слабость состоит в том, что предприятие не обладает гибкостью предложения, т.е. не может адекватно удовлетворить запросы потребителя; слабо развит маркетинговый отдел. Возможности: приобретение предприятия с разветвленной розничной сетью; создание нового оборудования на базе собственных разработок; выход на новые рынки за рубежом. Угрозы: антимонопольное законодательство; конкуренты; форс-мажорные обстоятельства, связанные с катаклизмами; экономические и политические кризисы.  

После анализа существующей стратегии необходимо проведение маркетинговых исследований, для того, чтобы ответить на вопрос: ”Что потребитель хочет получить от фирмы-производителя?”

Но в свою очередь  финансовый директор компании объяснил, что оборачиваемость продукции и услуг недостаточно высока для поддержания необходимого уровня свободных денежных потоков, с помощью которых возможно была закупка нового оборудования с более высокими производительными показателями. Таким образом,  руководством была создана команда для обеспеченности эффективного использования ресурсного потенциала компании в создании и внедрения инновационных преобразований.

Как следствие проведенной работы создались условия для обширных исследований в области совершенствования методов принятия управленческих решений, в особенности в ситуации сложившегося мирового финансового кризиса.              

Внутренняя среда на предприятии ООО «Акватеп-Самара» имеет ряд положительных черт, но помимо этого есть и «узкие» места. Которые  необходимо решать исходя как раз из анализа существующих методов принятия управленческих решений. Так как практика показывает, что только хорошо разработанное решение руководства из многочисленных альтернатив способно снизить издержки и риски в будущем при его реализации, что особенно актуально в условиях кризиса.

2.2 Анализ методов принятия стратегических решений в ООО «Акватеп-Самара»

Анализ методов принятия стратегических управленческих решений начинается в первую очередь с исследований главного ресурса любой компании - человеческого.

В организации работает стабильный коллектив, текучесть кадров очень мала. Штат сотрудников не превышает 60 человек.

Организационная структура предприятия выглядит следующим образом:

Процесс принятия стратегических управленческих решений на рассматриваемом предприятии можно представить в виде последовательности следующих сменяющих друг друга этапов:

1)      получение информации;

2)      анализ информации;

3)      выявление проблемной ситуации;

4)      формирование целей;

5)      разработка альтернатив;

6)      прогноз и оценка альтернатив и их следствий;

7)      выбор альтернативы;

8)      разработка плана действий.

На этапе получения информации к руководителю, а именно он в ООО «Акватеп-Самара» принимает стратегические управленческие решения и отвечает за их эффективность, поступают данные бухгалтерского учета, статистической отчетности, а также информация от маркетолога и инженеров.

На втором этапе производится анализ в целях отбора и упорядочения исходных данных, используемых в процессе принятия решения и представления их в виде, удобном для последующего применения. В ходе анализа выявляются проблемные ситуации, то есть какие-либо отклонения финансовых показателей, характеризующих деятельность предприятия, или их несоответствия запланированным показателям в динамике за определенные периоды.

Этап формирования целей является сложным в связи с тем, что обычно не удается ограничиться лишь одной целью. В большинстве случаев их бывает несколько, а иногда они могут быть и противоречивыми. Так, например, решая задачу снижения затрат на производство продукции предприятия, нельзя исключить такие цели, как повышение ее качества или хотя бы сохранение его на достигнутом уровне. Таким образом, при разработке цели на предприятии учитываются различные ограничения.

На данном этапе процесса принятия стратегического управленческого решения применяются в основном логические рассуждения, при выполнении которых используются в различных сочетаниях приемы анализа, синтеза, сравнения, абстрагирования, обобщения, аналогии, формы индукции и дедукции.

На этапе разработки альтернативных вариантов решения применяются следующие методы, а точнее их комбинация в зависимости от характера решаемой задачи и ее трудности: статистический метод, функционально-стоимостной анализ, абстрактно-логический метод, аналитический как разновидность эвристических методов, а также методы мозговой атаки, дерева решений, системного анализа и математического моделирования.

Проведем анализ  каждого из применяемых методов.

Использование статистического метода на данном этапе процесса принятия управленческих решений основано на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда работников при разработке управленческого решения. Метод применяется при разработке планов производства, поставок производственного сырья, когда руководитель консультируется, прежде чем составить необходимые планы работ. Метод является эффективным при решении такого рода задач, так как принятие во внимание удачного опыта нескольких специалистов, основанного на их профессиональных знаниях и опыте, увеличивает вероятность принятия оптимального управленческого решения.

Аналитический метод основан на работе руководителя с набором аналитических зависимостей, которые определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул или логических соотношений.

Этот метод применяется при разработке альтернатив уменьшения затрат на производство, а также при решении задач улучшения показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также сохранения на существующем уровне или повышения конкурентоспособности производимой продукции.

Данный метод позволяет при помощи анализа данных бухгалтерского учета, информации, поступающей от маркетолога,  и на основе знаний о зависимости и взаимосвязанности явлений, а также руководствуясь логическими соображениями, разработать альтернативные варианты решения возникших проблем. Метод не требует значительных затрат времени, но не всегда позволяет учесть все стороны и аспекты  существующей проблемы, провести полный анализ всех факторов, влияющих на ее возникновение и развитие. Как следствие – возможность упущения каких-либо альтернатив и получения неудовлетворительных результатов реализации выбранных альтернатив.

Метод дерева решений предполагает подробное рассмотрение существующей проблемы и всех возможных вариантов ее решения. В соответствие с этим методом руководителем осуществляется разделение проблемы на самостоятельные составные части, поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблемы, разработка вариантов основных решений, а также разработка вариантов детализирующих решений для каждого варианта основных решений и их графическая иллюстрация.

Метод применяется для разработки альтернатив снижения себестоимости продукции, изменения  условий производства с целью улучшения показателей деятельности предприятия. При этом подробный анализ желаемого результата и возможных альтернатив его достижения, а также их наглядное представление позволяют работникам отдела получить достаточно хорошие результаты – наличие комплексного перечня альтернатив и наиболее полный их учет, что дает основание говорить об эффективности применения данного метода в ООО «Акватеп-Самара».

Следующий метод, применяемый в ООО «Акватеп-Самара» для разработки альтернатив достижения цели, – метод мозговой атаки – основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания и предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы.

Этот метод применяется в основном при разработке альтернатив решения задач, связанных с производством и его эффективностью.  Особенностью этого метода является то, что в обсуждении возникшей проблемы участвует не только руководитель предприятия и его заместитель, но и высококвалифицированные специалисты в своей области - инженеры.

Проведенный анализ методов принятия стратегических управленческих решений, применяемых на различных этапах процесса принятия стратегических решений в ООО «Акватеп-Самара», позволяет сделать вывод о том, что большинство методов принятия решений, применяемых на предприятии, являются эффективными. В результате проведенного анализа нами обоснована эффективность следующих методов: на этапе разработки альтернативных вариантов решения – функционально-стоимостного анализа, статистического метода, а также методов мозговой атаки, дерева решений, системного анализа и математического моделирования; на этапе прогноза и оценки альтернатив и их следствий – метода мозговой атаки, метода сценариев, а также метода «стоимость – эффективность».

3 Рекомендации по совершенствованию методов принятия стратегических управленческих решений в ООО Акватеп-Самара»

Современные рыночные условия диктуют разработку и применение новейших методик принятия управленческих решений. Это обусловлено развитием технической и информационной базы, увеличиваются и объемы, и качественная составляющая, и скорость передачи, обновления всей инфраструктуры мирового рынка. Поэтому современному предприятию необходимо в конкурентной борьбе проводить постоянный мониторинг и внедрения всё более совершенных методологий в области принятия управленческого решения для обеспечения конкурентного преимущества.

На основании проведенного анализа методов принятия управленческих решений, применяемых в ООО «Акватеп-Самара», нами выявлены следующие неэффективные методы принятия решений: на этапе разработки альтернатив – аналитический метод; на этапе выбора альтернативы – метод математического программирования.

Совершенствование данных методов предполагает повышение их эффективности за счет реализации разработанных нами рекомендаций. Сущность разработанных рекомендаций заключается в привлечении экспертов к процессу принятия управленческих решений, деятельность которых должна осуществляться на основе системы поддержки принятия решений.

Следует отметить, что концепция поддержки решений связана в основном с идеей дополнения сильных сторон профессиональной компетенции экспертов специфически сильными сторонами компьютерных технологий.

В последнее время все более проявляется тенденция к увеличению количества учитываемых условий на основе автоматизации процесса управления.

Принятие стратегических решений - наиболее сложный и ответственный этап деятельности человека в структурах власти. Компьютерное моделирование процессов принятия стратегических решений сегодня становится центральным направлением автоматизации деятельности лица, принимающего решение.

Реализация управления экономическими ситуациями существенно усложнилась. Это привело к необходимости создания крупных систем поддержки управленческих решений как для обеспечения реализации замыслов развития экономических субъектов в соответствии с разрабатываемыми планами и прогнозами, так и для проведения оперативного контроля за текущим состоянием складывающейся обстановки для обеспечения экономической безопасности предприятия. Принятие решений руководителем включает процессы большой сложности. Опыт свидетельствует о том, что системы поддержки повышают производительность лиц, принимающих решение (ЛПР), а также приводят к более качественным решениям. Улучшение качества решений оказывается возможным потому, что ЛПР может рассматривать альтернативы решения перед тем, как принимать решение, и может также использовать модели при формировании различных альтернатив и их оценке.

Существуют проблемы двух типов. Для проблем первого типа характерны четкая структура, определенный характер данных, известные источники информации, небольшие затраты на сбор информации (даже при обработке крупных массивов данных).

Проблемы второго типа являются плохо структурированными, для их анализа требуется качественная информация, сбор которой связан с большими затратами.

Системы поддержки принятия стратегических решений, как правило, являются диалоговыми. Они предназначены для обработки данных и реализации моделей, помогающих решать отдельные, в основном слабо структурированные задачи (например, принятие решения об инвестициях, составление прогнозов и т.п.). Эти системы могут обеспечивать работников информацией, необходимой для принятия индивидуальных и групповых решений. Данные могут поступать из систем оперативного управления, а в отдельных случаях - из собственной базы данных.

Стратегические информационные системы, прежде всего, предназначены для принятия стратегических решений и должны использоваться руководителями или экспертами высшего ранга без посредников. Они обеспечат непосредственный доступ к информации, отражающей текущие ситуации и все связи, необходимые для принятия решений, учет иерархических или графовых структур.

Виды компьютерных систем поддержки управленческих решений:

- автоматизированные информационные системы (EIS - executive information system);

- системы поддержки решений (DSS - decision support system);

- экспертные системы (ES - expert system).

Практика применения перечисленных инструментов связана с необходимостью решения трех типов задач в процессе принятия решений:

- хорошо структурированных;