Стратегические решения

Этот метод включает три составляющие: интуитивно-логический анализ задачи или её фрагмента; решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения, полученных от экспертов оценок.

Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения.

Принятие экспертом решения и оценка ожидаемого результата – завершающая часть индивидуальной работы эксперта. Это также сложный и ответственный этап работы, особенно в том случае, когда решение проблемы рассматривается с точки зрения удовлетворения различным критериям  и не сводится к достижению какой-либо одной цели. Полученные от экспертов решения используются для обобщения и формирования результирующего показателя – итоговой оценки явления, проблемы, результата задачи.

При решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, даёт наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе.

Сущность методов экспертных оценок и особенности решения их на базе задач может быть рассмотрена на примере одного из наиболее популярных методов – метода Дельфи.

Метод Дельфи представляет собой набор процедур, выполняемых в определённой очерёдности и имеющих целью формирование группового мнения по проблеме, характеризующейся недостаточной информацией для использования других методов. Метод Дельфи – это типичный представитель методов группового анкетирования. Опрос экспертов осуществляется либо через внешние устройства ЭВМ, либо с помощью опросных листов, как правило, в несколько туров. При этом в первом туре эксперты не аргументируют свои ответы, а во втором и последующих – объясняют, почему они не изменяют или, наоборот, изменяют ответы. Между очередными опросами экспертов информируют о результатах предыдущих этапов опроса, сообщая им средние и крайние мнения. 

Результаты опроса экспертов в каждом туре обрабатываются с целью получения среднего и крайних мнений. От тура к туру ответы экспертов носят всё более устойчивый характер, перестают изменяться. Такое положение служит основанием для прекращения опросов. Практика показывает, что при этом методе обычно проводится три-четыре тура опросов, т.к. в дальнейшем мнения экспертов перестают изменяться. При использовании метода Дельфи на основе выявления превалирующих мнений (оценок) в конце концов точки зрения экспертов сближаются. Тем не менее, возможны случаи, когда в результате опроса складываются существенно различные группы мнений с ограниченным внутригрупповым колебанием оценок. Это свидетельствует о наличии различных подходов к решению поставленной проблемы или даже различных школ. Продолжение опросов не изменит положения, а разрешение сложившейся ситуации потребует дополнительного исследования проблемы.

Для рассматриваемого метода характерны и некоторые недостатки: большой цикл проведения многотуровой экспертизы, отсутствие открытой дискуссии, большое влияние на результат экспертизы состава привлекаемых специалистов, опасность недостаточно глубокого анализа ситуации из-за желания оперативно ответить на поставленные вопросы, возможность сознательного искажения оценки первого тура опроса (выдача ложной информации) заинтересованным лицом и т.д.

Единых правил и моделей проведения экспертизы нет. Однако целесообразно стандартизовать основные этапы подготовки и проведения экспертизы, к которым относятся: формулирование цели экспертного анализа; формирование группы организаторов проведения экспертизы; разработка процедур организации и проведения экспертной оценки; подбор экспертов; проведение экспертизы; обработка результатов опроса, анализ полученных данных; установление степени достижения цели экспертного анализа.

Важное значение имеет правильная постановка цели, которая определяет практически организацию и проведение основных этапов. При выполнении этого этапа необходимо охарактеризовать состояние проблемы, выделить особенности её решения, согласовать достижение цели с возможностями экспертов (их квалификацией, заинтересованностью и решаемой проблеме и т.п.), полнотой, надёжностью и достоверностью используемых ими исходных данных. Если экспертная оценка должна обеспечивать достижение нескольких целей, то последние стоит привести к цели более высокого ранга.

Этап подбора экспертов включает ряд работ по определению: областей деятельности, связанных с решаемой проблемой, долевого состава экспертов – специалистов по областям деятельности, общего количества экспертов, поименного списка экспертов. Параллельно с этапом подбора и формирования группы экспертов осуществляется разработка процедур организации и проведения экспертной оценки. При этом создаётся методика проведения опроса экспертов, определяется место и время его проведения, количество туров опроса; задачи, решаемые в каждом туре; форма проведения опроса, состав используемых документов, порядок фиксации экспертами даваемых оценок, сбор результатов опроса.

Оценки, даваемые экспертами тому или иному объекту или его элементу, представляют собой  процедуру сравнения по выбранным признакам. Набор оцениваемых объектов и используемых при этом показателей признаков может включать различные предметы, явления, решения, процессы, организации и их подразделения, а также физические пространственно-временные, технические, социальные и другие характеристики и свойства объекта. Процедура сравнения предполагает установление определённых отношений между объектами экспертизы на базе измерения интенсивности выражения тех или иных присущих им признаков, поэтому нуждается в определённой методической базе, регламентирующей используемые способы сравнения.

При формировании экспертных оценок часто используются следующие методы: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение, непосредственная оценка и другие. Ранжирование – это выполняемая экспертом процедура упорядочения, реализуемая на основе опыта и знаний эксперта по одному или комплексу показателей сравнения. При этом возможны различные варианты упорядочения оцениваемых объектов, получаемые в зависимости от сложившихся между ними отношений. Ранжирование позволяет из исследуемой совокупности объектов, признаков и т.п. выбрать наиболее существенный. Метод характеризуется тем, что при его использовании совсем не обязательно давать количественную оценку объекту или признаку. Достаточно лишь установить их пространственное или временное расположение. При ранжировании эксперт располагает признаки, свойства, объекты в таком порядке убывания или возрастания, который представляется ему наиболее правильным.

Достоинством метода является простота реализации составляющих его процедур, а недостатком – ограничение возможности его использования. Практика показывает, что при оценке числа объектов более 15-20 экспертами очень трудно строить ранжированный ряд, поскольку приходится устанавливать и учитывать множество сложных связей.

Парное сравнение – это установление предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар. При этом методе не нужно упорядочивать все объекты. Однако сравнение признаков или объектов во всех возможных парах ещё не даёт их полного  упорядочения, хотя позволяет выявить в каждой из пар более значимую или установить их равенство. С его помощью можно осуществить отбор признаков или факторов, а затем продолжить их попарное сравнение до полного упорядочения выборки. Особенностью этого метода является то, что попарное сравнение можно проводить не только при большом числе объектов, но и в том случае, когда различие между объектами столь незначительно, что практически не выполнимы их ранжирование или непосредственная оценка.

Непосредственная оценка представляет собой присвоение объектам числовых значений в шкале интервалов, например, на непрерывной числовой оси или на регламентированных отрезках. В первом случае эксперты должны располагать очень полной информацией об объектах. Во втором случае диапазон изменений характеристик разбивается на отдельные интервалы. Каждому из них присваивается оценка. Шкала оценок может содержать не только положительные, но и отрицательные оценки. Смысл метода: что эксперт должен каждый из рассматриваемых признаков поместить в строго определённый оценочный интервал. Измерителем при этом является степень обладания объекта тем или иным свойством или предположение эксперта о значимости последнего и т.д.

Последовательное сравнение – это комплексная процедура, сочетающая и ранжирование, и непосредственную оценку. При использовании данного метода эксперт ранжирует объекты, затем оценивает их в установленном интервале баллов. Далее он определяет, является ли первый в ранжированном ряду объект более важным, чем комбинация оставшихся. Если является, тогда эксперт присваивает этому объекту оценку, большую, чем сумма всех остальных объектов, в противном случае оценка снижается и устанавливается меньшей, чем сумм указанных ранее оценок. Такие же процедуры выполняются со вторым и следующими, кроме последнего, объектами ранжированного ряда. Этот метод является наиболее трудоёмким из четырёх рассмотренных.

2 Анализ методов принятия стратегических управленческих решений в ООО «Акватеп-Самара»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Акватеп-Самара»

Предприятие занимается реализацией материалов для водоподготовки, флокулянтами, полиакриламидами, ионообменными смолами. А также пенообразователеми для пожаротушения и пенобетона.

Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Акватеп-Самара» включает в себя анализ существующей стратегии развития фирмы. Потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Одним из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикандом. Они считали, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

1. Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

ООО «Акватеп-Самара» занимает одно из лидирующих позиций на рынке за счет широкого ассортимента, предлагаемых продукции и услуг, а так же за счет внедрения современных технологий в области конструкционных материалов.

2. Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

Предприятие в этом году построило дополнительный цех для размещения нового оборудования по производству профилей пластиковых окон. В связи с тем, что спрос на рынке металлопластиковых продукций постоянно растет, явилось причиной решения руководства о наращивании производственных мощностей.

3. Структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

Деятельность предприятия главным образом за последние 2 года направлена на захват новых рынков. В свою очередь структура  фирмы продолжает расширятся, как по вертикали так и по горизонтали, за счет открытия дочерних компаний.

- Возможности, на которые была ориентированна фирма в последнее время;

Самая существенная угроза это  конкуренция, которая продолжает расти. В сложившейся ситуации необходимо сохранять отношения со старыми и проверенными поставщиками и поддерживать высокое качество, к которому уже привык потребитель.

Внутренние факторы:

Цели фирмы;

Как уже отмечалось, главными целями является: удержать лидирующее положение на рынке и увеличение удельного веса реализации продукции, что означает захват новой доли.

Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

- Отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

- Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

- Стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Таблица 1

Изменение себестоимости продукции ООО «Акватеп-Самара»