Стратегические зоны хозяйствования и оценка их привлекательности

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Сибирский государственный аэрокосмический  университет

имени академика М.Ф. Решетнева

 

 

 

 

 

Международная высшая школа инновационного бизнеса и администрирования

 

Кафедра международного бизнеса

 

 

 

 

Курсовая работа

Тема: Стратегические зоны хозяйствования и оценка их привлекательности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: Ширяева Анастасия, студентка  группы БМШ-71

 

Проверил: к.э.н., доцент

Соколова Елизавета Леонидовна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2010

 

План

 

Введение

 

Стратегическая зона хозяйствования (Strategic business unit – SBU) – группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Первой фирмой, употребившей понятие стратегических зон хозяйствования в бизнесе, стала «General Electric», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 стратегических зоны, а затем объединила их в 6 секторов.

Стратегическая зона хозяйствования позволяет диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. Стратегические зоны также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.  СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Данная тема актуальна, так как  в современных условиях компании тяготеют к диверсификации бизнеса, предпочитая самостоятельное производство партнерству с другими компаниями.

Объектом данного исследования является оценка привлекательности  стратегических зон хозяйствования и подбор их оптимального соотношения. Предметом – методы оценки привлекательности и подбора оптимального соотношения СЗХ.

 

1. Концепция стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров

 

На ранних этапах выработка стратегии  начиналась с определения «в какой  отрасли работает фирма». Имелось  в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт (легендарный ученый и практик, редактор Harvard Business Review (HBR)), который в 60-х годах критиковал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность – первым к транспорту, вторым к энергетике [9, стр. 196].

В глазах тех, кто занимался разработкой  стратегии на раннем этапе, определение  «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению  границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными — от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось всё очевиднее, что  продвижение в новые отрасли  никоим образом не поможет фирме  решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали  именно в сфере её традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается [9,стр. 200].

Это потребовало от управляющих  радикально изменить угол зрения. К  середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая её будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надёжность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения [].

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту. С точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки  зрения внешней среды была впервые  предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач — военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования [6, стр. 139].

В предпринимательском мире термин СЗХ первой употребила американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) – внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

СЗХ характеризуется как определённым видом спроса (потребностей), так и определённой технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретённый в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников. Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология — другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену  одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического  выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определённая часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела [6, стр. 140].

После выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере  отношений между подразделениями – стратегическими и коммерческими. Например, Роберт Макнамара (американский предприниматель и политик-демократ, министр обороны США в 1961–1968), начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил: армия, флот, авиация и морская пехота – мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» – соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты – за её реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал  Электрик» нашла другой вариант  решения. Она проделала нелёгкую работу – распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат – получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу»  и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность чётко и однозначно.

Третий вариант решения состоит  в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение  текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой  простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации – эффективность развития по данному стратегическому направлению – является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией.

Из вышеизложенного видно, что  проблема распределения ответственности  между СХЦ фирмы отнюдь не проста и её решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция  СЗХ и СХЦ – это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений [6, стр.142].

2. Выделение стратегических зон хозяйствования и оценка привлекательности.

 

Специалисты отмечают, что сегментация  окружения фирмы при определении  СЗХ представляет собой трудную  задачу для управляющих. Причины  трудностей состоят прежде всего  в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они  привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.

И.Ансофф обнаружил, что с практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы [2, стр. 103].

Второй источник трудностей состоит  в том, что СЗХ описывается  множеством переменных. До того, как  принять на вооружение это понятие, фирма оценивала своё окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

• перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
• перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с ёмкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).
• ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определённость и могут измениться.
• главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения  ресурсов для обеспечения конкурентоспособности  и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1…4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

Специалисты предлагают следующий  порядок выделения СЗХ: процесс  начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем  следует переход к вопросу  о технологиях и к анализу  типов клиентов. Различные категории  клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация – по географии потребностей. В данном случае факторы могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путём дальнейшей сегментации рынка.

В то же время, если оказывается, что  параметры и перспективы почти  совпадают в двух или более  странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

Для того, чтобы определить наиболее подходящую стратегическую зону хозяйствования, необходимо провести оценку привлекательности  таких зон.

И. Ансофф предложил измерять перспективы  СЗХ по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного цикла, нужны две оценки роста: одна – для непройденной части текущей фазы, а другая – для следующей фазы.

2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции Ансофф не рекомендует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная [2,стр. 105].