Стратегические зоны хозяйствования и оценка их привлекательности

 

Компания «Gloria Jeans» обладает достаточно высоким уровнем дистрибуции, так как включает в себя более 300 магазинов на территории России и Украины [11]. Однако компания «Sela» превосходит в этом всех своих конкурентов – за пятнадцатилетнюю историю развития компании была создана торговая сеть, охватывающая более 14 стран мира [12]. Компания Westland также имеет магазины в нескольких странах мира, однако их количество значительно уступает количеству магазинов Sela [13]. В составе дистрибьюторской сети компании «Jeans Symphony» находится около 250 магазинов на территории России [14].

По данным опроса, проведенного автором, самую хорошую репутацию среди покупателей заслужила продукция компании  «Westland», прежде всего за счет высокого качества одежды. Качество продукции компаний «Gloria Jeans» и «Sela» в настоящее время находится а сравнительно невысоком уровне. Компания «Jeans Symphony» предлагает продукцию менее качественную, чем «Westland», но более качественную, чем два других ее конкурента.

Таким образом, наиболее высокий рейтинг  получила компания «Sela». Несмотря на сравнительно низкое качество продукции, компания занимает достаточную долю рынка, чтобы обеспечить себе средний объем продаж. Рейтинг высокий благодаря самой демократичной среди конкурентов ценовой политике и самому высокому уровню дистрибуции.

Компания «Gloria Jeans» находится на втором месте среди сравниваемых конкурентов. Три из пяти оценок находятся на среднем уровне, а две – выше среднего. Компания занимает самую большую долю рынка за счет развитой системы дистрибуции. Низкое качество продукции влияет на объем продаж и репутацию, что снижает общий рейтинг компании.

Рейтинг компаний «Westland» и «Jeans Symphony» примерно одинаковый. Однако уровень дистрибуции последней значительно уступает уровню первой.

 

Картирование стратегических групп.

Для определения ближайших конкурентов, обладающих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары аналогичного качества, возьмем качество продукции по вертикали и географический охват по горизонтали. Для построения диаграммы воспользуемся оценками каждой компании по десятибалльной шкале (Рисунок 3).

 

Рисунок 3. Картирование стратегических групп.

 

 

 

Компания «Gloria Jeans» получила 6 баллов за географический охват и 4 за качество продукции. «Sela» – также 6 за географический охват и 5 за качество товара. «Westland» получила 8 и 10 баллов соответственно. И наконец компания «Jeans Symphony» набрала 8 баллов за качество продукции и 6 за географический охват.

Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод: ближайшим  конкурентом исследуемой компании является «Sela». Качество продукции, производимой этими компаниями находится примерно на одном уровне, а баллы по шкале географического охвата одинаковы. Таким образом, соперничество между компаниями «Sela» и «Gloria Jeans» является наиболее сильным.

 

Анализ конкурентной среды в  отрасли на основе модели М.Портера.

 

В данной модели для оценки привлекательности  индустрии предлагается подвергнуть  анализу следующие 5 сил:

1. Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов)
2. Угроза со стороны товаров-заменителей
3. Влиятельность покупателей
4. Влиятельность поставщиков
5. Конкуренция среди работающих в индустрии фирм

Привлекательность индустрии будет  тем выше, чем слабее эти 5 сил (Рисунок 4).

 

Рисунок 4. Модель конкурентных сил М.Портера.

 

 

Анализ конкурентной среды показал, что конкуренция в отрасли является высокой. Это связано с тем, что на рынке очень много производителей. Ситуация также осложняется присутствием множества компаний-ритейлеров. Приверженность потребителя к торговой марке средняя, ценовая и неценовая конкуренция в отрасли высокая. Товары-заменители одежды отсутствуют и нет угрозы их появления. Потребители совершают покупки в больших объемах, прежде всего это касается детской одежды. Дефицита ресурсов нет, существует немного отраслей, нуждающихся в этих ресурсах (это например такие отрасли, как машиностроение, производство мебели и т.п.).

 

Анализ видения и миссии организации.

 

Видение компании: «Gloria Jeans – ведущая марка одежды для детей и молодежи в России и странах СНГ».

Видение исследуемой организации  соответствует определению – это представление о том, какой должна стать организация в будущем при наиболее приятных условиях. Оно также способно выполнить все функции – мотивировать, формировать имидж компании и помочь в определении целей. Тип видения – рыночный, так как в нем определены география и сфера лидерства.

Миссия у организации отсутствует, поэтому автор предлагает свой вариант:

«Наша миссия – предложить покупателям высококачественную модную продукцию по существенно более низким ценам, чем конкуренты, разрабатывать, производить и реализовывать высококачественную недорогую одежду, активно привлекая лучших специалистов из отраслей текстильной промышленности, финансовой сферы, сферы продаж. Это позволит акционерам организации «Gloria Jeans» получать оптимальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.»

 

SNW-анализ

 

Таблица SNW-анализа внутренней среды организации представлена в приложении (Приложение 8).

Производство одежды можно оценить  нейтрально, так как компания использует ресурсы невысокого качества, а также устаревшее оборудование. Торговая сеть у компании сильная – на территории России и Украины размещены более 300 магазинов, а к концу 2010 года планируется открытие еще 30 точек продаж.

Организационная структура компании оценивается нейтрально, так как отсутствует возможность связи сотрудников региональных отделов продаж с руководством компании. Это приводит к тому, что сотрудники не ощущают своей ценности в компании и, следовательно, к высокому уровню текучки кадров.

Текущий баланс в настоящее время оценивается невысоко, так как прибыль незначительно превышает расходы. В составе расходов преобладают затраты на рекламу и инвестиционную деятельность. Кредиторская задолженность компании составляет 45% от ее прибыли, что не позволяет высоко оценить финансовую структуру. Инвестиционные ресурсы доступны для компании в средней степени. В последние 2 года количество иностранных инвесторов компании увеличилось в 1,5 раза.

Джинсовая одежда производства исследуемой  компании обладает приемлемой конкурентоспособностью. Детская одежда представлена в широком ассортименте и по демократичным ценам, однако деним для взрослых – это узкий модельный ряд и среднее качество. Трикотаж от «Gloria Jeans» обладает низким качеством, ассортимент невелик. Что касается верхней одежды, то данная линия была запущена сравнительно недавно, количество моделей на сегодняшний день небольшое.

Уровень себестоимости продукции  сравнительно невысок благодаря  низкокачественному дешевому сырью. Расходы  на торговую сеть также являются небольшими из-за развитой инфраструктуры и собственного отдела доставки.

К продавцам-консультантам, работающим в точках продаж, предъявляются высокие  требования – они должны быть безукоризненно вежливыми и отлично знать  ассортимент своего магазина. Однако из-за слабого контроля руководством компании своих магазинов эти требования часто не соблюдаются, управляющие магазинов решают все вопросы по своему усмотрению. Это приводит к самоуправству, снижению мотивации персонала магазинов и высокому показателю текучки кадров. В следствие этого и репутация компании как работодателя снижается.

Информационная технология в компании развита довольно хорошо – с 2006 года существует интернет-магазин, однако имеются  некоторые проблемы с доставкой  заказов.

Практика выпуска на рынок новой линии верхней одежды показала, что компания имеет средний уровень инноваций, способных реализовать на рынке новый продукт. Одежда не отличается высоким качеством, а проведенная рекламная компания не оказала должного воздействия на покупателей.

Первое лицо организации – Владимир Мельников – обладает высокой  способностью к лидерству, так как  он является единоличным владельцем компании, пользуется большим уважением  в бизнес-среде. Что касается лидерства  всего персонала, топ-менеджмент состоит в основном из высококвалифицированных иностранных специалистов, их способность к лидерству исключительно высока. Однако работники магазинов часто не продвигаются по карьерной лестнице выше управляющих.

Качество ресурсов, как было сказано  выше, невысокое, что влияет на репутацию компании. Ключевые производственные специалисты являются квалифицированными рабочими, однако многие из них не могут проявить весь свой потенциал в работе из-за устаревшего оборудования. По той же причине и качество производственных рабочих остается на среднем уровне.

Уровень маркетинга компании является высоким, так как она работает в нескольких сегментах рынка, постоянно  стимулируя спрос рекламными компаниями и скидками. Уровень менеджмента  компании является средним в силу отсутствия связи руководства с работниками магазинов. Качество торговой марки снизилось до среднего, так как качество ресурсов в последнее время очень низкое.

Качество персонала в среднем  нейтральное, так как наряду с  высококвалифицированными иностранными специалистами в топ-менеджменте присутствуют продавцы без опыта работы. Репутация на рынке в целом держится на среднем уровне из-за плохого качества продукции и неопытных, либо немотивированных продавцов. Отношения к органам власти у организации хорошее. За 15-летнюю историю своего существования компания зарекомендовала себя добросовестным налогоплательщиком. Также ею поддерживается концепция социально-ответственного бизнеса.

В компании присутствуют корпоративные  профсоюзы, однако руководство компании далеко не всегда готово сотрудничать с ними. Многие вопросы остаются нерешенными довольно продолжительное время. То же относится и к отраслевым профсоюзам.

Инновационная деятельность в компании развернута слабо. Большой процент  основных средств в плохом состоянии, рентабельность производства низкая. Компания позиционирует себя как вертикально-интегрированный холдинг, на сегодняшний день степень вертикальной интегрированности высокая. Работники торговых точек, в отличие от управляющих менеджеров, слабо понимают и поддерживают корпоративную культуру компании. На данный момент компания не состоит ни в оном стратегическом альянсе, однако рассматриваются предложения иностранных компаний о сотрудничестве.

 

SWOT-анализ

 

Прежде всего, определим сильные  и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды.

 

 

Сильные стороны (Strengths):

1. Хорошая репутация на рынке;
2. Развитая корпоративная культура;
3. Развитая транспортная инфраструктура;
4. Плотная интеграция с поставщиками;
5. Высокий уровень маркетинга;
6. Большой ассортимент одежды для детей;
7. Развитая система накопительных дисконтов и разовых скидок;
8. Демократичная ценовая политика.
9. Эффективный PR.

 

Возможности (Opportunities):

1. Совершенствование производства;
2. Сокращение себестоимости продукции;
3. Переход на более рентабельную схему производства;
4. Увеличение годового оборота компании;
5. Увеличение прибыли компании;
6. Сотрудничество с иностранными компаниями;
7. Производство одежды на заказ для других брэндов;
8. Открытие отделов «финишинга» продукции;

 

Слабые стороны (Weaknesses):

1. Отставание в области исследования и разработок;
2. Высокая текучка кадров в точках продаж;
3. Слабый контроль за деятельностью менеджеров в регионах;
4. Слабая защита от воровства;
5. Высокие затраты на содержание управленческого аппарата;
6. Отсутствие связи руководства компании с сотрудниками в регионах;
7. Плохая репутация как работодателя;
8. Низкое качество ресурсов;
9. Небольшой ассортимент одежды для взрослых.

 

Угрозы (Threats):

1. Риск вытеснения с рынка конкурентами;
2. Недостаток рабочей силы;
3. Потеря лояльности клиентов;
4. Потеря проверенных поставщиков;
5. Снижение прибыли в регионах;
6. Неэффективное распределение прибыли;
7. Повышение стоимости транспортировки;

 

 

 

Таблица 3. Матрица возможностей.

 

Вероятность возникновения	Влияние возможностей на фирму
	Сильное	Умеренное
Высокая	Производство одежды на заказ для других брэндов	Открытие отделов «финишинга»  продукции; сотрудничество с иностранными компаниями
Средняя	Сокращение себестоимости  продукции; увеличение прибыли компании	Увеличение годового оборота компании
Низкая	Совершенствование производства; переход на более рентабельную схему  производства