Стратегический анализ деятельности группы компаний "Связной"

Сегодня потребителя интересует главным образом телефон, а не прилагающийся к нему контракт, соответственно нет смысла отправляться за новой  трубкой именно в салон сотовой  связи, отмечает Сергей Савин. Можно  выбрать любое удобное место  с привлекательными ценами. А таким  местом может стать и гипермаркет  электроники, и его интернет-магазин. Сети БТЭ уже налаживают тесные отношения  с операторами связи: осенью 2009 г. «М.Видео» объявила о начале стратегического  сотрудничества с «Мегафоном», а  «Эльдорадо» - с МТС. Задача – активное продвижение операторских устройств  и сервисов.

Поиск новых источников дохода – пожалуй, самое заметное за первое полугодие 2010 г. явление в сотовом ритейле. В «Евросети», например, уже можно оплатить через терминалы штрафы ГИБДД. В январе 2010 г. «Связной» объединился с Промторгбанком. Теперь салоны связи компании могут превратиться в универсальные розничные точки, в которых кроме телефонов и услуг связи будут доступны еще и все необходимые физическим и юридическим лицам финансовые услуги.

На локальном уровне существуют свои особенности конкуренции на рынке сотовых телефонов. Взаимодействие сотрудников салона «Связной» с  другими салонами происходит, когда  появляется необходимость переписать цены у конкурентов на аналогичные  товары. Так, в районе «Дома книги» находятся несколько салонов  сотовой связи: салон «Связной», два салона «Евросеть», салоны «МТС», «Теле 2», «Мегафон». Поблизости расположен также салон местного игрока сотового ритейла «Комстар». Когда приходит время переписать цены у конкурентов, а также изучить акции и распродажи, то менеджер «Связного» идет в лишь один наиболее близко расположенный салон «Евросеть». Остальные салоны сотовой связи остаются неизученными. С нашей точки зрения имеет смысл оценивать все салоны, расположенные поблизости не только в плане цен и проходящих акций, но и качество обслуживания конкурирующих салонах связи, что могло бы повысить личную заинтересованность персонала в повышении качества обслуживания в своем салоне.

Необходимо отметить и  то, что салон сотовой связи  «Евросеть» явно уступает салону «Связной» по ассортименту и качеству выкладки товара на витрине. Если ассортимент зависит от поставок товара, то качество выкладки и чистота витрин находится в компетенции руководителя салона и сотрудников.

Одна из проблем, существующих на данный момент, ощутимых на рабочем  месте – давление со стороны руководства  на сотрудников с целью реализации вновь появившихся услуг, либо приоритетных моделей товаров. В очень редких случаях мотивация персонала  происходит конструктивно, без отсутствия конфликтов, т.к. часто новое –  не всегда необходимо покупателю, особенно, что касается услуг, а приоритетное – не всегда лучший выбор для  клиента, который «хочет одно, но ему  настойчиво предлагают другое». С другой стороны, именно в этом и состоит искусство продаж – убеждение клиента в том, что именно данный товар или услуга необходимы ему в настоящий момент. С нашей точки зрения, подобные вопросы можно частично сгладить, внеся разнообразие в формат каталогов, ведь технические и прочие эксперты компании могут готовить статьи с целью продвижения приоритетных товаров и услуг – повышать грамотность потребителей посредством предложения интересных статей в ежемесячных каталогах, отвечать на часто задаваемые вопросы, которые могли бы собираться сотрудниками розничных точек.

Отдельно стоит упомянуть  регулярные обучающие мероприятия, проводимые как собственными силами, так и со стороны операторов сотовой  связи, разрабатывающих новые тарифы и выгодные предложения для клиентов. Сотрудники салона «Связной» активно  взаимодействуют с представителями  производителей телефонов, с представителями  финансовых организаций, которые посещают салоны с целью информационного  сопровождения менеджеров.

На мой взгляд взаимодействие с «поставщиками» товаров и услуг должно проходить комплексно. То есть, поддержка менеджерами салона своих знаний должна находить стимулирование и со стороны представителей партнеров. К примеру, за качественное знание тарифов, можно вознаграждать отличившихся сотрудников, что может реально повысить внутреннюю разумную конкуренцию между коллегами.

 

Финансы

Выручка компании по МСФО за 2009 год составила 45,7 млрд руб., чистая прибыль — 200 млн руб.

Оборот  компании в I квартале 2010 года составил порядка 26,1 млрд рублей. Количество проданных GSM-телефонов в I квартале 2010 года — 1,8 млн штук. Общий объём продаж в «Связном» GSM-телефонов в денежном выражении в I квартале 2010 г. — 7,9 млрд рублей.

Оборот  компании за 2008 год составил порядка $3 млрд. Рыночная доля компании на 1 кв 2009 года — 22,4 %.

Летом 2007 года «Связной» приобрёл сети салонов сотовой связи «МегаПлюс» и фотоуслуг «Фокус» в Беларуси (всего 102 салона).

В октябре 2008 года «Связной» заявил о намерении  приобрести своего конкурента — сеть салонов сотовой связи «Цифроград». Однако сделка так и не состоялась.

В июле 2009 года «Связной» приобрёл своего конкурента «Питерфонъ». После приобретения часть торговых точек была закрыта, а остальные проходят ребрендинг под торговую марку «Связного».

В 2010 году ГК «Связной» приобрела «Промторгбанк» для создания на его основе крупного розничного банка. В октябре того же года «Промторгбанк» поменял название на Связной Банк.

В 2007 году налоговые органы по итогам камеральных налоговых проверок за 2004—2006 гг. предъявили компании претензии на сумму свыше 2,5 млрд руб. (включая штрафы и пени). Претензии, по мнению налоговиков, обусловлены использованием фирм-однодневок и связанным с этим завышением себестоимости и завышением налоговых вычетов по НДС.

В начале февраля 2008 года было объявлено о банкротстве одного из ключевых юридических лиц, входящих в группу «Связного» — ЗАО «Связной». По собственной информации компании, причиной банкротства стала неспособность выполнения ранее предъявленных налоговых претензий ФНС (1,223 млрд руб. на 31 января 2008 года) и обязательств перед кредиторами (2,754 млрд руб.). Основной бизнес компании был переведён в ЗАО «Связной-Логистика».

 

Управление персоналом

В «Связном» работает самый  разнообразный персонал – это  энергичные, молодые люди возрастом 18-25 лет. В компании большая текучка  продавцов, остаются только выносливые. У большинства желание работать быстро пропадает. Так или иначе, все оперативные менеджеры и  персонал, который работающий в офисах, а также генеральный директор, начинали с продавцов.

Попадая в эту компанию, сотрудник становится стажером, пройдя месяц стажировки, сдает экзамен  и становишься продавцом-консультантом.

На каждой торговой точке  есть старший продавец (менеджер), который  отвечает за то, чтобы выкладка товара соответствовала микропланограмме (правилу расположения товара), а также следит за сотрудниками

Рангом выше находятся  оперативные менеджеры, которые  ежемесячно предоставляют отчет о работе торговых точек генеральному менеджеру.

 

Организация управления

В розничном подразделении  «Связного» (сами салоны) действует  следующая структура управления:

• менеджер по продажам (Весь ассортимент);
• менеджер по финансовым продуктам («кредиторы»);
• руководитель торговой точки (РТТ) — руководитель одного магазина, в подчинение у которого находятся менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов. Задачи и суть работы весьма разносторонние, начиная от контроля качества работы магазина и повышения эффективности экономики, заканчивая решением мелких проблем с покупателями;
• оперативный менеджер (ОМ) — курирует от 10 до 15 торговых точек, непосредственный руководитель управляющих магазинами;
• управляющий менеджерами (УМ) — контролирует 5-10 оперативных менеджеров в нескольких субъектах (Ростовская область, Нижегородская область и т. д.);
• директор по торговым операциям (ДТО) — контролирует работу УМ в нескольких «регионах» (Юг, Поволжье, Санкт-Петербург, Москва, Московская область, Дальний Восток, Урал, Сибирь).

В торговой точке работают в течение одного рабочего дня  несколько менеджеров по продажам и 1 на торговую точку менеджер по продажам финансовых продуктов. В каждой торговой точке есть либо руководитель торговой точки (РТТ) либо администратор (в случае временного отсутствия РТТ). Несколько  торговых точек объединены в оперативную  зону. Оперативной зоной управляет  оперативный менеджер. Независимо от оперативного менеджера в оперативной  зоне на постоянной основе работают офисы, которые занимаются необходимым  документооборотом, обеспечением деятельности торговых организаций, к оперативной  зоне также могут относиться специально выделенные транспортные средства (водитель либо несколько водителей), представитель  ремонтной службы в оперативной  зоне. Оперативный менеджер в большей  степени управляет торговыми  точками в своей ОЗ и персоналом. Над несколькими оперативными менеджерами стоит управляющий менеджер. В ОАО «Связной Сибирь» на данный момент 2 управляющих менеджера по «макрорегионам»: Восток и Запад. Несколько слов хотелось бы сказать о ротации управленческих кадров и смене их места работы либо повышении (понижении) в должности. В компании применяется практика ротации – руководители, как правило, часто уезжают в командировки, меняют место работы, повышаются или понижаются в должностях. Это может быть связано как с их личной эффективностью, так и с личными пожеланиями руководителей (например, человек выдвинутый на должность оперативного менеджера вправе отказаться от этой должности).

Менеджеры по продажам и  менеджеры по продажам финансовых продуктов  находятся в непосредственном подчинении у руководителя торговой точки. Менеджеры  по продажам являются специалистами  в области конкретных технических  характеристик каждого товара, продаваемого на точке. Менеджеры по продажам финансовых продуктов являются специалистами  по всем видам финансовых услуг (кредиты, НПФ «КИТ-Финанс», денежные переводы по системе «Золотая корона», страхованию покупок, дополнительных продуктов, дополнительных услуг). В то же время есть и общие функции у каждого сотрудника торговой точки, включая руководителя – общее консультирование и решение всех возможных вопросов, появляющихся у покупателей и посетителей, соблюдение правил общения, соблюдение техники безопасности, соблюдение чистоты на торговой точке, открытие и закрытие точки, обслуживание на кассе, демонстрация товаров, принятие платежей, работа с корпоративной почтой и т.д.

Ко всему прочему, любой  менеджер по продажам или менеджер по продажам финансовых продуктов может  «дорасти» до руководителя торговой точки, оперативного менеджера, управляющего менеджера, директора по торговым операциям  и даже до генерального директора. Любой  менеджер также может двигаться  по вертикальной карьерной лестнице. А именно – начать работать в  офисе оперативной зоны, либо перейти  в другой отдел, стать тренером, экспертом  – оставаясь в своей должности.

Развита система командировок, цель которых развить новые точки  продаж. При открытии новых салонов  связи целые команды отправляют в другие регионы для того, чтобы  организовать процесс на новом месте. Иногда, командированные менеджеры  остаются в другом городе. В этом случае компания «Связной» полностью  берет на себя расходы по проживания данного сотрудника в другом городе – арендуется специальная «корпоративная квартира».

Понятие менеджер, принятое в большинстве теоретических  работ предполагает наличие у  менеджера людей в подчинении. Отсюда следует, что «менеджерами»  являются сотрудники, состоящие в  должности руководителя торговой точки  и выше.

Перечислим задачи руководящих  менеджеров и офиса в городе Томске.

Задачи РТТ:

1) следить за работой  сотрудников;

2) следить за оформлением  Торговой точки;

3) во время отправлять  и подписывать документы для  вышестоящего руководства;

4) составлять планы работы  на месяц, соблюдать выполнение  планов;

5) проводить собрания  с сотрудниками по поводу работы, улучшения качества обслуживания;

6) оповещать ОМа в письменном виде, какой товар необходим на Торговой точке (ТТ).

Задачи оперативного менеджера (ОМа):

1) следить за работой  оперативной зоны;

2) контролировать работу  РТТ и сотрудников находящихся  в его подчинении;

3) начислять премии за  работу;

4) проводить собрания  с РТТ(подсчет планов, проводить тренинги);

5) проверять правильность  оформления торговых точек;

6) следить за своевременным  поступлением товара на ТТ;

7) сотрудничать с компаниями  операторов и фирменных представителей  фирм (например, Самсунг, Нокия).

Задачи УМ:

1) следить за работой  ОМов в своем «макрорегионе»;

2) открывать новые ТТ(решать где).

Офис в г. Томске занимается:

1) организацией товародвижения (по всему региону Сибирь)

2) сбором контрактов операторов  сотовой связи с ТТ, предоставление их своевременно в офис каждого оператора;

3) консультирование РТТ  по поводу оформления торговых  точек;

4) договоренности по поводу  рекламы в своей оперативной  зоне

 

Выводы

Проанализировав внутреннюю среду компании «Связной» можно  говорить о перспективах для ее развития. Оценим сильные и слабые стороны  организации:

Сильные стороны:

• Сильная организационная культура «Связной»
• Опытное высшее руководство
• Благоприятный социально-психологический климат в организации
• Качество коммуникаций с потребителем
• Лидерская позиция

Слабые стороны:

• Перенасыщение рынка мобильными телефонами
• Недобросовестная конкуренция
• Зависимость от поставщиков

Группа компаний «Связной» по итогам анализа внутренней среды имеет больше сильных сторон, чем слабых. Не смотря на это, недостаткам следует уделить достаточно внимания, чтобы впоследствии снизить их негативное влияние на деятельность организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Формирование  поля стратегических проблем  организации

В завершении проделанной  работы необходимо провести SWOT-анализ, отражающий итоговые выводы по внешней и внутренней среде организации и позволяющий сформулировать поле стратегических проблем. SWOT-анализ позволит дать рекомендации для дальнейшего развития группы компаний «Связной»